Showing posts with label Quản trị. Show all posts

Nhân viên của bạn thực sự muốn điều gì?

Nhân viên của bạn thực sự muốn điều gì? Nhân viên của bạn thực sự muốn điều gì?

Nguồn: soha.vn

Những lý do khiến nhân viên không muốn làm việc

Theo một nghiên cứu của Gallup, chỉ có 30% nhân viên cảm thấy gắn bó với công việc, số còn lại đang làm việc một cách uể oải và thiếu cảm hứng. Những nhân viên này cảm thấy họ không được đánh giá cao, không được là một thành phần thật sự của tổ chức, nhanh chóng mất tập trung và động cơ làm việc. Kết quả là nhóm nhân viên này làm việc kém hiệu quả, từ đó ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Những lý do khiến nhân viên không muốn làm việc Moltz đưa ra những nguyên nhân sau đây khiến nhân viên chán việc và lời khuyên giúp các doanh nghiệp khắc phục tình trạng này.

1. Doanh nghiệp không có một mục đích rõ ràng

Đa số nhân viên không chỉ cần một việc làm mà họ còn muốn là một thành phần quan trọng của tổ chức to lớn và có ý nghĩa hơn bản thân họ. Mục đích chung của doanh nghiệp là động lực chính tạo ra một môi trường văn hóa tích cực.

Vì vậy, Moltz khuyên các nhà sáng lập và quản trị doanh nghiệp cần đặt ra một mục tiêu, sứ mệnh chung và duy nhất để định hướng cho mọi hành động của nhân viên.

2. Nhân viên không cảm thấy tạo ra được sự khác biệt

Nhiều nhân viên thường tự hỏi công việc của họ đang thật sự tạo ra điều gì mới mẻ, khác biệt cho tổ chức.

Moltz cho rằng các nhà quản lý cần giúp họ tìm thấy câu trả lời cho câu hỏi này, làm cho mỗi nhân viên hiểu được vai trò, ý nghĩa của công việc mà họ đang làm đối với việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp.

3. Doanh nghiệp chưa thật sự quan tâm đến nhân viên

Đó là khi nhân viên cảm thấy rằng họ chỉ là những “cỗ máy” kiếm tiền cho doanh nghiệp. Để khắc phục tình trạng này, Moltz khuyên các nhà quản lý cần đối xử với mỗi nhân viên như một cá nhân, chỉ ra cho nhân viên thấy họ đang tạo ra sự khác biệt cho doanh nghiệp như thế nào, tìm hiểu các phản hồi của họ, công nhận và tạo điều kiện để họ vẫn có đời sống và những hoạt động cá nhân bên ngoài công sở.

4. Doanh nghiệp chưa quan tâm phát triển nghề nghiệp cho nhân viên

Nhiều nhân viên không thấy được công việc hiện tại liệu có giúp họ đạt được những tiến bộ trong nghề nghiệp hay không. Theo Moltz, nhà quản lý phải có trách nhiệm chỉ ra cho nhân viên thấy được con đường phát triển sự nghiệp của họ tại tổ chức, cũng như làm cho họ hiểu các kỹ năng hay công việc hiện tại sẽ giúp họ thăng tiến trong tổ chức ra sao trong tương lai.

Moltz khuyên doanh nghiệp nên tổ chức các cuộc họp về chủ đề phát triển nghề nghiệp ít nhất vài ba lần mỗi năm cho nhân viên.

5. Nhân viên cảm thấy không được đánh giá cao

Theo Moltz, đây không phải là vấn đề doanh nghiệp trả lương cho nhân viên nhiều hay ít mà là cách doanh nghiệp thể hiện sự cảm ơn, trân trọng, đánh giá cao nhân viên bằng các hình thức động viên phi tài chính cho những thành tích tốt mà họ đã đạt được từ công việc.

Chẳng hạn, các sếp có thể gửi thư điện tử, thiệp cảm ơn cho nhân viên trước tập thể công ty ngay khi họ đạt được một số kết quả tốt.

6. Doanh nghiệp đặt ra kỳ vọng không thực tế cho nhân viên

Trên thực tế, không ít doanh nghiệp áp đặt các hình thức đe dọa hay phạt nhân viên để thúc đẩy họ thực hiện một số chỉ tiêu không thực tế.

Moltz khuyên các ông chủ doanh nghiệp và các nhà quản lý cần đảm bảo thực hiện giao nhiệm vụ cho nhân viên theo nguyên tắc đúng người, đúng việc và phù hợp với tình hình thị trường thực tế, hạn chế tình trạng đặt ra những “nhiệm vụ bất khả thi” thường xuyên cho họ.

7. Doanh nghiệp không tạo điều kiện để nhân viên tập trung vào công việc

Đó là khi nhân viên bị giao phó quá nhiều nhiệm vụ đồng thời hoặc bị thay đổi liên tục các công việc mà họ cần phải ưu tiên thực hiện, dẫn đến tình trạng họ không biết phải tập trung vào công việc nào.

Moltz khuyên các nhà quản lý doanh nghiệp cần đặt ra các thứ tự ưu tiên công việc rõ ràng và cho phép nhân viên có một quỹ thời gian hợp lý để hoàn tất những công việc này. Tần suất thay đổi các hạng mục công việc cần ưu tiên thực hiện cũng không nên quá dày mà nên có khoảng cách ít nhất hai tuần giữa mỗi lần thay đổi.

8. Doanh nghiệp không tạo điều kiện để nhân viên tái tạo năng lượng

Nhân viên cần phải có thời gian để hồi phục sức khỏe thể chất và tinh thần, nhất là sau khi hoàn thành những dự án lớn hay những khoảng thời gian làm việc với cường độ cao và kéo dài, để tránh tình trạng bị “đuối”.

Theo tờ The New York Times, “những nhân viên được nghỉ giải lao sau 90 phút làm việc sẽ làm việc tập trung cao hơn 30% so với những nhân viên không được nghỉ giải lao thường xuyên hay chỉ được nghỉ một lần trong ngày”. Khi nhân viên bị quá tải thì năng suất của doanh nghiệp chắc chắn cũng sẽ giảm sút.

Nguồn: dantri.com.vn

Tiêu chuẩn ISO 14001:2015 - Hệ thống quản lý môi trường - Các yêu cầu và hướng dẫn sử dụng

Tiêu chuẩn ISO 14001:2015 - Hệ thống quản lý môi trường - Các yêu cầu và hướng dẫn sử dụng

Tiêu chuẩn ISO 14001:2015 - Hệ thống quản lý môi trường - Các yêu cầu và hướng dẫn sử dụng

Tiêu chuẩn ISO 9001:2015 - Hệ thống quản lý Chất lượng - Các yêu cầu

Tiêu chuẩn ISO 9001:2015 - Hệ thống quản lý Chất lượng - Các yêu cầu

Tiêu chuẩn ISO 9001:2015 - Hệ thống quản lý Chất lượng - Các yêu cầu

Tiêu chuẩn ISO 27002:2013 - Hệ thống bảo mật thông tin: Quy phạm thực hành các biện pháp kiểm soát bảo mật thông tin

Tiêu chuẩn ISO 27002:2013 - Hệ thống bảo mật thông tin: Quy phạm thực hành các biện pháp kiểm soát bảo mật thông tin
Tiêu chuẩn ISO 27002:2013 - Hệ thống bảo mật thông tin: Quy phạm thực hành các biện pháp kiểm soát bảo mật thông tin

Tiêu chuẩn ISO 27004:2009 - Hệ thống bảo mật thông tin: Đo lường

Tiêu chuẩn ISO 27004:2009 - Hệ thống bảo mật thông tin: Đo lường
Tiêu chuẩn ISO 27004:2009 - Hệ thống bảo mật thông tin: Đo lường

Tiêu chuẩn ISO 27003:2010 - Hệ thống bảo mật thông tin: Hướng dẫn áp dụng

Tiêu chuẩn ISO 27003:2010 - Hệ thống bảo mật thông tin: Hướng dẫn áp dụng
Tiêu chuẩn ISO 27003:2010 - Hệ thống bảo mật thông tin: Hướng dẫn áp dụng

Tiêu chuẩn ISO 27001:2013 - Hệ thống quản lý bảo mật thông tin - Các yêu cầu

Tiêu chuẩn ISO 27001:2013 - Hệ thống quản lý bảo mật thông tin - Các yêu cầu Tiêu chuẩn ISO 27001:2013 - Hệ thống quản lý bảo mật thông tin - Các yêu cầu

Tiêu chuẩn ISO 31000 được sửa đổi

Giảm thiểu, dự báo và quản lý rủi ro là một phần của các hoạt động thường nhật của các tổ chức đã lồng ghép quản lý rủi ro vào chiến lược kinh doanh của mình. Đó là lý do tại sao họ thường tìm đến ISO 31000 về quản lý rủi ro để tìm kiếm sự hỗ trợ trong nhiệm vụ này.
Tiêu chuẩn ISO phát hành các phiên bản sửa đổi mỗi năm năm một lần, và ISO 31000, Guide 73 cũng không ngoại lệ. Nhóm công tác chịu trách nhiệm cho việc phát triển các tiêu chuẩn cốt lõi về quản lý rủi ro đã khởi động quá trình sửa đổi, ISO / TC 262 / WG 2, nhóm họp từ ngày 03-ngày 09 Tháng Ba năm 2015 ở Paris - dưới sự bảo trợ của AFNOR, thành viên của ISO Pháp - để thảo luận về những thay đổi cần thiết phải được thực hiện theo tiêu chuẩn. Ở đây, Kevin Knight, chủ tọa của ISO / TC 262 về quản lý rủi ro, cho chúng ta một số thông tin như sau:

ISO/CD 31000, Quản lý rủi ro - Các nguyên tắc và Hướng dẫn, và ISO/CD Guide 73, Quản lý rủi ro - Từ vựng, đang được sửa đổi. Tại sao việc sửa đổi này lại cần thiết?

Sau một thời gian áp dụng, một số nhà thực hành quản lý rủi ro đã chỉ ra rằng tiêu chuẩn ISO 31000: 2009 cần xem xét hạn chế để đảm bảo nó vẫn thích hợp cho việc sử dụng. Kết quả là, ISO Guide 73: 2009 sẽ cần phải được sửa đổi theo các thay đổi được thực hiện đối với các điều khoản và định nghĩa được sử dụng trong tiêu chuẩn ISO 31000 được sửa đổi, hoặc điều khoản bổ sung và định nghĩa này được coi là cần thiết để hỗ trợ người sử dụng với tài liệu riêng của họ.

Nói cách khác, hai việc sửa đổi đồng thời hai tài liệu này là quan trọng?

Vâng. Tất cả các điều khoản và định nghĩa trong ISO 31000 được chứa trong ISO Guide 73, vì vậy bất kỳ thay đổi các điều khoản và định nghĩa trong ISO 31000 phải là giống hệt nhau trong cả hai tài liệu.

Những điểm chính của việc sửa đổi là gì? Nội dung và ngôn ngữ cập nhật thế nào? Nhiều người đã xem xét có giới hạn này như một cơ hội để tìm kiếm sự thay đổi lớn hơn là phản ánh nhu cầu của các tập đoàn lớn và các chính phủ đối với một tài liệu cấp cao. ISO/TC 262/WG2 đã nhận được tổng số 656 ý kiến tại cuộc họp tháng 3 năm 2015 tại Paris. Điều này đã minh chứng cho một nhu cầu cần có một tài liệu cấp cao mới phải được xem xét đầy đủ bởi ISO/ TC 262/WG 2 để phát triển một tiêu chuẩn thiết kế (DS) nêu bật các vấn đề khác cần được giải quyết dựa về ý kiến kiểm tra tại Paris. Tất nhiên, DS sẽ phải được sự chấp thuận của các thành viên tham gia của ISO/TC 262 để có thể được thực thi.

Ấn bản đầu tiên của tiêu chuẩn ISO 31000 và ISO Guide 73 được công bố vào năm 2009. Những người sử dụng đã phản hồi gì và các thông tin này được xem xét thế nào trong quá trình sửa đổi?

31000 ISO đã được thông qua như là một tiêu chuẩn quốc gia của hơn 50 cơ quan tiêu chuẩn quốc gia bao gồm hơn 70% dân số toàn cầu. Nó cũng đã được thông qua bởi một số cơ quan của Liên Hợp Quốc và các chính phủ quốc gia làm cơ sở cho việc phát triển các tiêu chuẩn liên quan đến rủi ro và các chính sách của của họ, đặc biệt là trong các lĩnh vực giảm nhẹ rủi ro thiên tai và quản lý rủi ro thiên tai.

Việc sử dụng rộng rãi tiêu chuẩn ISO 31000: 2009 đã làm phát sinh một loạt các câu hỏi cần các chuyên gia khác nhau, với các cơ quan tiêu chuẩn quốc gia và tiêu chuẩn ISO làm rõ về một số điểm của tiêu chuẩn. Những điểm này, kết hợp với thông tin phản hồi từ các ủy ban quốc, cần cung cấp hướng dẫn rõ ràng hơn trong một số lĩnh vực.

Nhu cầu cũng đã được thể hiện bởi những người thực hành quản lý rủi ro, đặc biệt là ở các nền kinh tế G20, đối với một tài liệu cấp cao phản ánh cách các rủi ro được quản lý trong các tổ chức đa quốc gia và các chính phủ quốc gia, cũng như cách thức quản lý rủi ro cần phải được kết hợp vào các hệ thống quản trị và quản lý của các tổ chức.

ISO 31000 là một tài liệu hướng dẫn chung chung, mà đã được thừa nhận là rất hữu ích tại các nước đang phát triển và các doanh nghiệp nhỏ đến vừa và nhỏ. Tuy nhiên, cần có một cái gì đó nhiều hơn đáng kể hơn so với các nguyên tắc nêu trong Phụ lục A của tiêu chuẩn ISO 31000: 2009 để giúp các tổ chức đi xa hơn, và đó là những gì ISO/TC 262/WG2 hiện đang làm việc

Các phiên bản mới sẽ thay đổi gì cho người sử dụng các tài liệu? Việc xem xét có giới hạn của tiêu chuẩn ISO 31000 hy vọng sẽ cung cấp rõ ràng hơn cho người sử dụng.

Các bước quan trọng tiếp theo của việc sửa đổi là gì? Điều này sẽ phụ thuộc vào các công việc đang được thực hiện theo ISO/TC262/WG2 kể từ cuộc họp Paris để phát triển một đề nghị cho ISO/TC 262. Có hai khả năng:

1. ISO/TC262/WG2 hoàn tất xem xét có giới hạn của tiêu chuẩn ISO 31000:2009 và cho ra một dự thảo tiêu chuẩn quốc tế (DIS) và gửi nó để bình chọn; sau đó sẽ tiến hành đánh giá kỹ thuật đầy đủ để phát triển một tiêu chuẩn kỹ thuật thiết kế cho một tiêu chuẩn cao cấp về quản lý rủi ro; hoặc

2. ISO/TC262/WG2 tìm kiếm sự chấp thuận của Ủy ban kỹ thuật để dừng "giới hạn" sửa đổi và đi trực tiếp - với kết quả đạt được cho đến nay - vào việc sửa đổi "kỹ thuật". Điều này sẽ cần một đặc điểm kỹ thuật thiết kế (DS) vạch ra các vấn đề cần được giải quyết ngoài những gì đã hiện đã đạt được. Một nhóm nhiệm vụ của ISO/TC262/WG2 có đến cuối tháng 6 năm 2015 để phát triển các DS nhận xét và sau đó trình bỏ phiếu trước các ủy ban kỹ thuật viên tham gia, cùng với Ủy ban dự thảo mới nhất (CD) của tiêu chuẩn ISO 31000.

Ngày phát hành chính thức dự kiến là ngày nào?

Điều này phụ thuộc rất nhiều vào kết quả của các đề xuất nêu trên. Trong trường hợp đề nghị đầu tiên được thông qua, chúng ta có thể mong chờ phiên bản sửa đổi của ISO 31000 sẽ được công bố vào giữa năm 2016. Mặt khác, nếu đề nghị thứ hai được chọn, thì chúng ta hy vọng sẽ nhìn thấy công bố các tiêu chuẩn kết quả vào cuối năm 2017.

Nguồn: iso.org

Tiêu chuẩn BRC Food Issue 7 - Bản dịch Tiếng Việt

Đây là bản dịch tiêu chuẩn BRC Food Issue 7. Đây không phải là bản dịch chính thức của BRC và cũng không bao gồm đầy đủ nội dung như tiêu chuẩn gốc. Bản dịch này chỉ bao gồm các nội dung yêu cầu mà thôi. Các bạn lưu ý khi sử dụng. Mọi đóng góp về nội dung bản dịch xin vui lòng sử dụng phiếu đền thông tin ở cuối trang này. Cảm ơn.
Bản dịch tiếng Việt tiêu chuẩn BRC Food 7

Tiêu chuẩn SA 8000:2014 (Bản Tiếng Việt)

Làm thế nào để nhân viên cảm thấy họ được quan tâm?

Là nhà quản lý, bạn mong muốn giúp nhân viên đạt đến tiềm lực tối đa của họ và đi xa hơn hiện tại? Trước tiên, hãy chứng tỏ cho các nhân viên thấy rằng mình thật sự rất quan tâm đến họ.

Trong trường hợp một nhân viên không cảm thấy được sếp trân trọng và đánh giá cao năng lực, người này sẽ không bao giờ sẵn sàng cống hiến 100% giá trị bản thân cho tổ chức tuyển dụng họ.

Khi nhà quản lý dành thời gian quan tâm đến nhân viên, theo nhiều cách khác nhau, nhân viên sẽ cảm thấy vui vẻ hơn, gắn kết hết mình hơn vào công việc và từ đó trở nên hiệu quả hơn trong công việc. Kết quả sau cùng là các khách hàng sẽ cảm thấy hài lòng hơn và đương nhiên doanh thu, lợi nhuận của doanh nghiệp cũng cao hơn.

Sau đây là những bước đi rất căn bản để các nhà quản lý doanh nghiệp lớn nhỏ có thể tham khảo và thực hiện.

1. Hãy cho nhân viên nhiều hơn mức thường xuyên.

Hãy nghĩ rộng ra hơn bảng lương tiêu chuẩn mỗi tháng và những gói lợi ích mà nhân viên nhận được. Hãy quan sát cách họ làm việc và xem liệu bạn có thể làm điều gì để giúp cải thiện môi trường làm việc của họ và giúp công sở trở thành nơi ấm cúng hơn, thoải mái và mời chào hơn đối với mọi người.

Hỏi thăm nhân viên đâu là mục tiêu sự nghiệp của họ và giúp đỡ họ hoàn thành hoài bão ấy. Nếu doanh nghiệp có ngân sách, hãy khen thưởng nhân viên xuất sắc những món quà thiết thực như phiếu mua hàng, bữa ăn tối tại nhà hàng địa phương và một khoản tiền đặc biệt vào dịp cuối năm, lễ tết.

Tuyển dụng người mới phù hợp với nhân viên hiện tại. Hãy chứng tỏ sự quan tâm thiết thực dành cho nhân viên bằng cách nỗ lực tuyển dụng những người biết đoàn kết và nhiệt huyết khi vào làm việc với đội ngũ hiện tại. Người phụ trách nhân sự sẽ dễ dàng nhận biết ai thật sự là ứng viên phù hợp nếu biết quan sát nụ cười và cái bắt tay, cách ứng viên đặt câu hỏi thể hiện sự quan tâm đến đồng nghiệp và khách hàng.

2. Chào đón nhân viên mới ân cần và chu đáo.

Đảm bảo rằng người mới vào làm việc sẽ được đón tiếp thật nồng nhiệt. Kêu gọi một nhân viên cũ, đặc biệt là những ai tình nguyện, đóng vai trò chỉ dẫn người mới vào, dẫn họ đi ăn trưa và giới thiệu với các phòng ban khác để mọi người có thể tìm hiểu lẫn nhau trong một không gian hết sức thoải mái, thân thiện.

Đừng ngại cho mọi người thấy rằng sếp không chỉ là một cấp trên của nhân viên. Ngược lại, hãy để họ thấy rằng sếp quan tâm đến họ ra sao bằng cách trò chuyện cùng họ về những chủ đề bên ngoài công việc. Hỏi thăm những gì họ làm bên ngoài công sở. Thật sự lắng nghe nhân viên.

3. Để nhân viên làm chủ công việc.

Đừng bao giờ thể hiện rằng bạn giỏi hơn nhân viên của mình. Hãy bỏ qua cái tôi làm sếp của mình, thay vào đó, đặt mình vào vị trí một huấn luyện viên và toàn bộ nhân viên là đội ngũ cầu thủ của mình và người huấn luyện viên thật sự muốn đội bóng ấy phải chơi thật hay và đoạt cúp.

Để làm được vậy, hãy để cho nhân viên tự chủ, độc lập và tự do trong công việc. Giúp họ chủ động tìm kiếm những ý tưởng mới và hoàn thành dự án theo cách của họ. Nhất trí với mọi người về mục đích cụ thể và kết quả sau cùng, sau đó để họ tự do tìm ra bước đi tốt nhất nhằm đạt được điểm đích.

4. Luôn luôn là điểm tựa cho nhân viên.

Dù đó là vấn đề liên quan đến khách hàng chăng nữa, nhà quản trị cũng luôn luôn đứng về phía nhân viên.Cho mọi thành viên thấy rằng sếp tôn trọng và quan tâm đến họ bằng cách bảo vệ họ khi cần thiết.

Biết người biết ta. Khi đặt ra kỳ vọng cho nhân viên, hãy đặt lợi ích của họ lên hàng đầu và suy nghĩ thật thấu đáo. Khiến nhân viên cảm thấy quá tải khi đặt ra mục tiêu quá cao hoặc giao phó quá nhiều công việc trong một khung thời gian ngắn có thể phá hủy mọi nỗ lực mà nhà quản lý tạo ra để tìm kiếm sự tôn trọng từ nhân viên và thậm chí có thể khiến họ suy sụp hoặc bỏ việc. Và đấy sẽ là một hệ quả không ai muốn nhìn thấy.

Nguồn: dantri.com.vn

15 Gương mặt điển hình trong Công ty

10 bí quyết phát triển nên học từ Singapore

Thứ nhất, có những nhà lãnh đạo và quản lý giỏi.

Thứ 2, xây dựng văn hóa trọng người tài. Đảm bảo rằng các nhân viên được tuyển dụng và thăng tiến xứng đáng với khả năng, và được trả lương tương xứng.

Thứ 3, lấy chủ nghĩa thực dụng làm triết lý lãnh đạo.

Thứ 4, linh hoạt trong chính đối ngoại.

Thứ 5, chú trọng vào việc khởi đầu với những thắng lợi nhỏ. Để đạt được thành công không có nghĩa là phải cải cách sâu rộng mà có thể bắt đầu từ các bước đi nhỏ nhưng có ảnh hưởng lớn.

Thứ 6, không dựa vào tài trợ mà dựa vào thương mại và đầu tư để đạt các mục tiêu phát triển.

Thứ 7, có chính sách toàn diện về các nhóm người

Thứ 8, luôn nhìn ra trông rộng.

Thứ 9, tránh các chính sách theo chủ nghĩa dân túy. Họ "ác cảm" với hệ thống phúc lợi xã hội, vì tin rằng "sự ban phát" sẽ làm suy yếu khả năng tự lực và gây ra sự phụ thuộc.

Thứ 10, luôn trung thực và không tham nhũng.

Nguồn: Tóm lược từ dantri.com.vn

Purpose: the 'Secret' Ingredient of Success

Ask any entrepreneur about the ingredients of success and their answer is likely to include the words "hard work," "determination," "self-belief," "taking risks" and maybe even "luck." But there is usually another ingredient of success that is evident among the world's most inspirational entrepreneurs: purpose.

Purpose is not just about social purpose, although a desire to improve the wellbeing of others is a characteristic of many entrepreneurial businesses. It means having a clear reason to exist that is above and beyond the pursuit of profit. It might be a desire to change how people live their lives or carry out their work; a desire to tackle a social ill or perceived inequality; or simply a desire to entertain, amuse and bring joy.

So what can be learned from other entrepreneurs who have -- both knowingly and unknowingly -- put purpose at the heart of their business models?

1. Be positive about your purpose

Purpose is clear and simple, not convoluted and woolly. And it needs to be obvious to the other people involved in your business, whether they are your employees, your customers, your suppliers or other stakeholders. Your success will ultimately be linked to how effectively you can explain what you believe in, and why you believe in it. French recycling entrepreneur Jean-Luc Petithuguenin has built a billion-dollar business, Paprec, with the unassuming philosophy that today's waste is tomorrow's raw material. For him, conserving global resources is a personal passion, but it is also a practical necessity.

2. Harness your purpose

Your sense of purpose is a powerful force that can be harnessed to achieve great things for your business. But you need to ensure that your business is aligned to your purpose, rather than the other way round. In business, it is important to guard your integrity and to be true to yourself. So steer clear of any activities that don't feel "natural" or "right." The most successful entrepreneurs have businesses that fit with their values. Take Dr. Richard E Caruso, a US entrepreneur who became wealthy working for project finance company LFC Financial Corporation, but ultimately sought more than just financial success. He harnessed his purpose and founded Integra LifeSciences, which pioneered a skin replacement system for burn victims.

3. Use purpose to overcome adversity

Inevitably there are hard times in business -- as there are in life. But your sense of purpose will help you to get through the tough times and come out on the other side. At the same time, adversity can help to inspire and inform your purpose. Olivia Lum, the first woman to win EY's World Entrepreneur Of The Year title, grew up in a shack without running water. She went on to found Singapore's largest publicly traded water-treatment company, who are committed to producing clean, safe, affordable and accessible water.

Conclusion

Businesses that have a genuine sense of purpose draw customers to them and have guiding principles that see them through good times and bad. Therefore, they tend to grow sustainably and achieve long-lasting financial success. That's why purpose and the desire to leave a legacy is a potent ingredient in the recipe for entrepreneurial success.

Source: http://www.huffingtonpost.com

10 yếu tố cần có để trở thành nhà quản lý giỏi

Trở thành Quản lý giỏi đòi hỏi sự làm việc chăm chỉ, am hiểu tường tận công việc và sự chính trực. Quản lý giỏi không xuất hiện thường xuyên ở công ty. Thực tế, nếu xem xét tất cả những người Quản lý bạn đã gặp, chỉ có một hoặc hai người mà bạn cho rằng họ thật sự giỏi. Dưới đây là 10 yếu tố nên làm để trở thành một người quản lý giỏi:

1. Khả năng lãnh đạo và ra quyết định tốt

Để trở thành Quản lý giỏi, bạn cần phải tự tin và quyết đoán để lãnh đạo nhân viên đạt được các mục đích và mục tiêu của công ty. Điều này cũng bao gồm việc lên kế hoạch những gì cần phải làm và phân công nhiệm vụ đúng người, đúng việc. Trở thành một nhà lãnh đạo mạnh mẽ cũng đồng nghĩa với việc bạn phải sẵn sàng để đưa ra những quyết định khó khăn dưới sức ép thời gian và áp lực. Bạn cần phải tiên đoán những gì là tốt nhất cho thành công lâu dài của công ty

2. Đặt ra những kì vọng rõ ràng

Nhân viên của bạn sẽ làm việc tốt nếu họ biết được bạn kì vọng điều gì từ họ. Đề ra những cột mốc chuyển giao và mục tiêu cho mỗi nhân viên, cũng như đánh giá hiệu suất làm việc của họ để mọi người biết được mức độ đóng góp của họ cho công việc và tích cực làm việc để cải thiện. Bạn cũng có thể đặt ra mục tiêu cho cả nhóm để khuyến khích tinh thần làm việc nhóm.

3. Tạo ra một môi trường làm việc tích cực

Hãy tạo ra môi trường làm việc có thể cho phép những nhân viên giỏi phát huy tối đa khả năng của họ. Nhân viên của bạn cần phải biết rằng họ được kì vọng làm việc chăm chỉ mỗi khi bước vào văn phòng, nhưng họ cần cảm thấy thoải mái với điều này. Khuyến khích sự hợp tác đồng đội và tạo ra cơ hội để các nhân viên liên kết với nhau. Đối xử công bằng với tất cả nhân viên bất kể cảm xúc cá nhân của bạn đối với họ. Ngăn cấm các tin đồn nơi công sở và việc chia bè kết phái, nhưng hãy khuyến khích tinh thần làm việc nhóm và sự đón nhận.

4. Cống hiến cho sự thành công và tinh thần của cả đội

Là một người Quản lý, thành công của bạn phụ thuộc rất lớn vào thành công của cả đội. Một người Quản lý giỏi là người biết quan tâm đến thành công của từng cá nhân trong đội của mình. Họ cũng quan tâm đến cảm xúc của cả đội và sẵn sàng bảo vệ, huấn luyện và khen thưởng họ. Các thành viên trong đội biết được bạn quan tâm đến tinh thần và thành công của họ càng nhiều, họ càng sẵn sàng làm việc chăm chỉ hơn cho bạn, thậm chí làm thêm giờ và nỗ lực hơn nữa nếu cần.

5. Đầu tư vào nhân viên của bạn

Trở thành một người Quản lý giỏi cũng bao gồm việc nhìn nhận đến sự tưởng thưởng lâu dài. Hãy sẵn sàng đầu tư để thấu hiểu các thành viên trong đội và dành thời gian để huấn luyện và hướng dẫn họ nếu cần. Các nhà Quản lý giỏi xem những nhân viên giỏi như tài sản của họ và dành thời gian để đóng góp vào sự trưởng thành và phát triển của nhân viên

6. Luôn là một hình mẫu chuẩn mực

Là một Quản lý giỏi thì bạn phải là hình mẫu chuẩn mực mà tất cả nhân viên đều mong muốn hướng tới. Chỉ những nhà Quản lý chuyên môn cao, có khả năng đưa ra quyết định, đồng thời am hiểu cách tiếp cận và tương tác với con người hiệu quả thì mới dễ được người khác coi trọng. Phải luôn lấy bản thân để làm gương, thẳng thắng tiếp thu những ý kiến đóng góp và đối xử công bằng với tất cả nhân viên. Bên cạnh đó, hãy đặt niềm tin vào nhân viên của mình, tin rằng họ sẽ hoàn thành tốt công việc của mình đồng thời bản thân mình cũng phải thực sự đáng tin cậy và có trách nhiệm với tập thể.

7. Là nguồn động lực cho người khác

Rất dễ nhận ra khi nào bạn thực sự đam mê việc làm của mình, máu lửa với lĩnh vực mà công ty bạn đang hoạt động. Tại sao không tận dụng chính niềm đam mê của bạn để biến nó thành nguồn động lực cho người khác? Để tất cả đều hình dung được cùng một mục tiêu và thực sự yêu thích công việc của mình. Những người làm việc khi có động lực và đam mê thực sự không chỉ dừng lại ở việc lao động 8 tiếng/ ngày; Họ sáng tạo hơn và chinh phục nhiều tầm cao mới trong công việc.

8. Đánh giá đúng năng lực

Không dừng lại ở mong muốn được tăng bậc mỗi 6 tháng, mọi nhân viên mong được cấp trên đánh giá đúng năng lực của mình. Đây chính là yếu tố giúp xây dựng đội ngũ nhân viên vững chắc vì công sức của mỗi thành viên đều được ghi nhận. Đánh giá đúng năng lực nhân viên sẽ tạo thêm lòng tin cho họ và là nguồn động lực để họ có thể hoàn tất nhiệm vụ được giao ngày một tốt hơn. Bạn không phải mất một đồng nào cả nhưng lại khích lệ tinh thần rất nhiều cho nhân viên bạn và hơn hết, họ sẽ cảm thấy trân trọng người Quản lý như bạn hơn.

9. Giao tiếp mang tính xây dựng

Để trở thành một nhà Quản lý giỏi, bạn phải biết cách giao tiếp hiệu quả và mang tính xây dựng. Hãy quyết định kiểu giao tiếp nào phù hợp nhất cho đội của bạn và môi trường làm việc, từ đó gắn bó với nó. Một số nhà Quản lý gặp riêng với các thành viên, số khác lại gửi các bản tin hoặc tổ chức các cuộc họp nhân viên phòng ban hoặc toàn bộ. Cho dù bạn chọn phương thức nào, giao tiếp chính là chìa khóa để thống nhất tất cả nhân viên và cho phép tất cả mọi người để làm việc hiệu quả hơn.

10. Đối xử với mọi người như cách mà bạn muốn được đối xử

Thật tuyệt vời khi “luật lệ vàng” này được áp dụng ở nhiều nơi, và môi trường công sở cũng không phải là một ngoại lệ. Là một người Quản lý, bạn phải đưa ra quyết định và bắt nhân viên chịu trách nhiệm về công việc của họ, nhưng điều đó không có nghĩa là bạn không tôn trọng họ. Hãy đối xử với các thành viên trong đội như cách mà bạn muốn được sếp của bạn đối xử. Hiểu được cách để trở thành một nhà Quản lý giỏi chính là điều tuyệt vời nhất để làm cho sự nghiệp của bạn. Quan tâm chân thành đến đội của bạn và cống hiến hết mình cho công việc chính là bước đầu tiên để bạn trở thành một nhà Quản lý giỏi. Hãy thực hiện 10 bước trên để biết được nó hữu hiệu như thế nào để giúp bạn trở thành một Quản lý giỏi.

Nguồn: http://yocobuilding.com

Những kiểu nhân viên cần sa thải ngay lập tức

1. Phụ nữ đẹp một cách nguy hiểm

Những cô nàng quá hấp dẫn đến với công ty sẽ dễ khiến bạn bị phân tán. Hơn ai hết, họ là những người vô cùng giỏi trong việc đánh cắp sự tập trung, khiến bao nỗ lực của bạn bị chệch hướng. Tương lai đầy hứa của bạn sẽ bị phá hủy bởi những “người đẹp” này. Có người đã phải bán lại công ty của mình với giá thấp hơn nhiều, có người lại từ bỏ việc kinh doanh ban đầu để theo đuổi kế hoạch làm giàu nhanh chóng khi được “người đẹp” mách nước. Đừng để điều này xảy ra với bạn. Cũng đừng bao giờ vì một nhân viên đẹp mà quên đi rằng, bạn cũng có rất nhiều thứ ấn tượng để đem đến cho thế giới này.

2. Người hay "chém gió"

Họ là những người khá có sức thuyết phục, thích "chém gió" và rất hay gặp may. Với khá nhiều điểm mạnh, họ thuộc nhóm người luôn “trót lọt” trong các “phi vụ”. Vấn đề là những người này có xu hướng sử dụng điểm mạnh của mình một cách thiếu trung thực. Họ dường như chẳng có tham vọng gì ngoài việc khiến người khác đưa ra những quyết định sai lầm. Bởi vậy, nếu bạn phát hiện ra mình liên tục đưa ra các quyết định tệ hại trong kinh doanh mỗi khi ở bên một người nào đó, đã đến lúc bạn loại họ ra khỏi công việc làm ăn.

3. Người thích chọc gậy bánh xe

Họ là những người sẽ làm mọi cách để bạn phải dằn vặt bởi những sai lầm trong quá khứ. Họ không bao giờ để bạn quên đi con người trong quá khứ của bạn hay những lần bạn gây chuyện. Chớ để một kẻ như vậy khiến bạn bị chôn vùi bởi quá khứ không mấy tốt đẹp. Ai ai cũng có lần thất bại, đặc biệt là các doanh nhân khởi nghiệp. Một lần ngã là một lần học, vì vậy hãy kiên trì và vững tin bước về phía trước.

4. Kẻ cơ hội

Họ là những người muốn lên đến đỉnh vinh quang nhưng lại không muốn bỏ công sức, mà thay vào đó dìm những người xung quanh xuống. Bằng cách này, họ sẽ cảm thấy mình là số một. Thực chất họ là những kẻ thất bại nhưng cũng là một nguồn động lực để bạn phấn đấu. Chớ để những kẻ như thế tham gia vào công việc kinh doanh của bạn, và hãy coi đó là động lực để phát triển công ty của bạn mạnh nhất có thể.

5. Người quá yêu bản thân

Họ là những người tuy tài năng nhưng lại chỉ biết đến bản thân mình. Khi thực hiện nhiệm vụ mang tính tập thể, họ là những người cực tệ hại. Thậm chí, có thể họ còn khuyến khích bạn đề cao hình ảnh công ty hơn là danh tiếng và uy tín của nó. Đây chưa bao giờ là ý tưởng hay. Khi bắt đầu kinh doanh, hãy rõ ràng, minh bạch và đáng tin cậy. Đừng cố thổi phồng mọi thứ hay gắng gượng để biến mình thành một hình mẫu nào đó. Thay vào đó, bạn nên tin rằng “thật là nhất”. Đừng để những kẻ quá yêu bản thân tham gia vào chuyện làm ăn của bạn, đồng thời luôn tập trung vào uy tín và chất lượng, chứ không phải hình ảnh cá nhân.

6. Những kẻ ưa “chiến tranh”

Họ là những người thích khẩu chiến. Trong mọi cuộc tranh luận, cãi vã, họ phải chiến thắng bằng mọi giá, dù thậm chí chẳng được lợi lộc gì. Mọi cố gắng nhằm thay đổi hoặc thậm chí đơn giản là hiểu một kẻ thích “chiến tranh” đều vô ích và lãng phí thời gian. Tốt hơn hết là hãy phớt lờ đi và đừng để họ tham gia vào bất cứ công việc kinh doanh nào.

7. Người phóng đãng, mê khoái lạc

Họ là những người luôn khao khát tìm kiếm khoái lạc, chẳng có kiên nhẫn cho bất cứ thứ gì khác ngoài sự thỏa mãn cá nhân. Hãy cẩn thận khi tuyển dụng những người thuộc nhóm này vào công ty, bởi dù là loại khoái lạc nào đi chăng nữa cũng dễ gây nghiện và tốn thời gian.

8. Những người đen đủi

Có những người hễ tham gia vào việc gì, việc đó tiến triển tốt, ngược lại cũng có những người “động đâu hỏng đấy”. Những người này thường không may mắn, tiêu cực và hay bị trầm cảm. Nhưng bạn chớ có cảm thương cho họ. Những người như vậy thường thích ngồi trong hố sâu, vì khi ấy họ cảm thấy mình trở thành trung tâm của sự chú ý. Cứ mặc họ ngồi đó. Chỉ cần đảm bảo rằng họ không dính vào chuyện làm ăn của bạn là được.

9. Những kẻ ỷ có tiền và muốn kiểm soát

Đây là những người sẵn sàng quẳng cho bạn một đống tiền và hứa hẹn cả trời cả biển. Dù họ là những nhà đầu tư thần thánh hay nhà tư bản liên doanh từ các tập đoàn hàng đầu, chớ lóa mắt trước đống tiền ấy mà không biết rằng, họ đang muốn kiểm soát công ty bạn và coi bạn là cỗ máy sinh tiền. Hãy cẩn thận với những người bạn muốn làm việc, hợp tác cùng.

Nguồn Zing News

3 câu hỏi cần phải hỏi những nhân viên làm việc năng suất thấp.

Đặt câu hỏi là một trong những phương pháp hiệu quả nhất nhưng nhiều nhà quản trị nhân sự lại ít khi sử dụng. Câu hỏi luôn thúc đẩy nhân viên phải suy nghĩ nhiều hơn, đồng thời bộc lộ cách thức họ tư duy và quan điểm của họ.

Đặt câu hỏi cũng là bắt đầu cho một cuộc đối thoại. Câu hỏi gắn kết các bên vào trong một quá trình tìm kiếm giải pháp và cùng nhất trí với kết quả đạt được.

Tất cả đều bắt đầu từ những câu hỏi. Sau đây là những câu hỏi mà nhà quản lý cần đặt ra với những nhân viên có năng suất làm việc chưa đáp ứng được kỳ vọng, và câu trả lời của họ cũng chính là một phần của giải pháp giúp họ nâng cao năng suất làm việc.

1. Anh (chị) có biết vì sao công việc của mình đang làm là thật sự quan trọng?


Câu hỏi “vì sao” luôn bắt người ta phải động não và đặc biệt có ý nghĩa rất lớn trong việc động viên.

Hãy vẽ ra một bức tranh bằng cách giải thích những vòng tròn hệ quả để nhân viên nhìn thấy được sự kết nối giữa năng suất lao động của họ với nhiệm vụ họ đang làm, tác động của họ đến nhóm làm việc, tổ chức, khách hàng và tất nhiên là tác động tới chính họ, bao gồm lương thưởng cuối năm, cơ hội tham gia vào nhóm dự án mới, thể hiện khả năng lãnh đạo với cấp trên, khả năng thăng tiến, cơ hội được huấn luyện nâng cao kỹ năng nghề và các phần thưởng đặc biệt khác.

2. Anh (chị) có hiểu rõ những gì cần thiết phải làm và khi nào phải làm?


Câu hỏi này giúp phân tích và nhận định độ tương quan giữa sự kỳ vọng của nhà quản lý và nhân viên.

Lỗ hổng trong việc nhận thức sẽ dẫn đến lỗ hổng trong cách thực hiện. Phần lớn sai sót trong kết quả làm việc có thể được ngăn chặn thông qua việc giải thích tường tận, cặn kẽ trước khi vào việc.

Nếu nhà quản lý không dành thời gian giúp nhân viên hiểu rõ 100% nhiệm vụ mình cần làm ngay từ đầu, thì sẽ phải dành ra chừng đó thời gian để giải thích vào phút cuối khi mọi việc đã vỡ lở, chưa tính đến thời gian điều chỉnh sai lầm.

Đảm bảo việc nhất trí giữa hai bên phải thông qua tất cả các góc cạnh của vấn đề, từ việc gì, ai, khi nào, ở đâu…

3. Anh (chị) có cảm thấy được hỗ trợ đầy đủ để thực hiện thành công nhiệm vụ được giao hay không?


Câu trả lời sẽ xác định những lỗ hổng trong kỹ năng, kiến thức và cả phương tiện hỗ trợ, từ đấy sẽ giúp doanh nghiệp phát triển những kế hoạch đào tạo, huấn luyện và cả cải tiến công cụ làm việc cho nhân viên và toàn bộ tổ chức.

Nhiệm vụ của nhà quản lý chính là giúp nhân viên luôn được trang bị đầy đủ cho những thành công trong tương lai. Sự đầu tư của doanh nghiệp vào các nhân viên chính là đầu vào và khả năng làm việc xuất sắc của họ chính là đầu ra.

Tuyển dụng người giỏi là cần thiết nhưng chưa đủ. Một nhà quản lý xuất sắc sẽ luôn tìm cách gắn kết toàn bộ tâm huyết và tài năng của nhân viên để tất cả luôn nỗ lực hết mình.

Đâu là những rào cản ngăn anh (chị) hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao? Câu hỏi này đề cập đến môi trường làm việc của nhân viên và nhà quản lý chính là trung tâm của môi trường ấy.

Không ít nhà quản lý vô tình tạo ra rào cản cho nhân viên khi sắp xếp cho họ một vị trí không có sự tương thích giữa quyền hạn, chức năng, cấp bậc và trách nhiệm.

Hãy luôn cung cấp cho nhân viên những quyền hạn mà họ cần để tạo ra được kết quả mà họ phải có trách nhiệm hoàn tất, để từ đấy giúp nhân viên cảm thấy họ thực sự có khả năng kiểm soát tốt công việc.

Ngoài ra, quá trình đưa ra quyết định chậm chạp cũng là một rào cản mà nhà quản lý vô tình tạo ra cho nhân viên của mình. Do đó, hãy luôn quyết đoán trong mọi trường hợp.

Tận dụng triệt để những nguồn thông tin có sẵn và trực giác để đưa ra những quyết định cụ thể và đúng lúc cho nhân viên.

Nguồn: http://saigontiepthi.vn

Sếp và nhân viên: Ai tệ hơn ai?

Sếp than phiền nhân viên tồi, nhân viên phàn nàn sếp không đủ năng lực.

Thực sự là có những nhân viên lười nhác, thiếu tôn trọng đồng nghiệp và cấp trên, chẳng quan tâm gì ngoài tiền lương.

Nhưng cũng có những lãnh đạo chỉ biết la hét, chỉ đạo, ảo tưởng quyền lực và không thể kiểm soát nổi công việc của mình.

Vậy ai đúng?


Điều quan trọng là phải nhận ra khía cạnh khác của câu chuyện.

Theo Avery Augustine - quản lý cấp cao tại một công ty công nghệ, để đặt dấu chấm hết cho cuộc tranh luận, hãy xem xét các tình huống phổ biến sau đây để biết sự khác biệt về cách nhìn nhận từ hai phía và đưa ra các giải pháp thích hợp nhất.

Vấn đề: Nhân viên không hoàn thành công việc đúng hạn


Một trong những khoảnh khắc “dễ nổi khùng” nhất của nhà quản lý là khi bạn lên tiếng hỏi nhân viên về nhiệm vụ hôm nay và nhận được câu trả lời: “Em quên mất, em chưa làm gì cả!”.

Và nếu điều này trở thành một thói quen, khi nhân viên dường như không thể hoàn thành công việc mà không đi kèm xin lỗi hoặc xin dời thời hạn, bạn chắc chắn sẽ phẫn nộ. Anh ta quá lười biếng và vô trách nhiệm!

Nhưng hãy thử nghĩ thế này: Có lẽ anh ta trì hoãn bởi vì anh ta không tự tin với công việc được giao. Hay anh ta không chắc chắn là đã làm đúng ý bạn.

Bạn có thể giải quyết vấn đề khá dễ dàng bằng cách thiết lập thời hạn cho từng giai đoạn của công việc, ít nhất là cho đến khi nhân viên cảm thấy tự tin lên kế hoạch và hoàn thành công việc của riêng mình.

Điều này cũng có thể chỉ ra là bạn đang gặp vấn đề giao tiếp. Liệu nhân viên có nhầm lẫn về những gì cần làm?

Tôi từng có một ông sếp liên tục gửi email nói những câu lan man như: Có lẽ chúng ta cần một thông cáo báo chí về thành tích gần đây. Tôi không chắc chắn chính xác những gì cần viết. Chúng ta phải suy nghĩ về việc này...

Một tuần sau, ông ta hỏi tôi về bản thảo. Nhưng với những lời lẽ kiểu như trên, tôi không biết rằng mình là người được giao để viết thông cáo báo chí này, và chẳng có gì để nộp.

Hãy chắc chắn rằng bạn đang trò chuyện cởi mở với nhân viên và cung cấp tất cả thông tin mà nhân viên cần biết để hoàn thành công việc đúng hạn.

Nếu bạn đã làm đúng nhiệm vụ của mình mà mọi chuyện vẫn không khá hơn, lúc đó hãy xem xét đến năng lực quản lý thời gian của nhân viên.

Vấn đề: Nhân viên không hòa hợp với đồng nghiệp


Bất kỳ nhà quản lý nào cũng mong nhóm của mình có thể hòa đồng với nhau như một gia đình. Chẳng thế mà ở các cuộc phỏng vấn xin việc, tính cách ứng viên rất được quan tâm.

Khi đội hình có sự cộc lệch, nhà quản lý cần tìm hiểu gốc rễ của vấn đề.

Ví dụ, các nhân viên phàn nàn về năng lực của một thành viên trong nhóm, hay cô ấy thích tranh cãi, hay cô ấy không thể hiện tinh thần đồng đội, hoặc đơn giản chỉ là cô ấy không mở lòng với đồng nghiệp...

Một hành động riêng lẻ không nói lên được điều gì. Thói quen mới có thể chỉ ra đặc điểm phong cách làm việc của nhân viên.

Có lẽ cô ấy là một người hướng nội và thích làm việc một mình hơn là hợp tác nhóm.

Bạn không thể tách nhân viên này ra khỏi tất cả các dự án, vì vậy bạn cần biết chính xác cô ta làm việc tốt nhất trong điều kiện nào để tận dụng tối ưu khả năng.

Vấn đề: "Vấn đề" của nhân viên đã quá rõ ràng


Nhân viên liên tục trễ hạn, không làm những gì cô ta nói và liên tục bào chữa cho hành vi của mình. Như thế là quá đủ!

Nhưng dù sao cũng nên nghĩ theo hướng tích cực. Ai nhìn vào điều này đều có thể kết luận rõ ràng là nhân viên có vấn đề. Tuy nhiên câu hỏi thực sự là, tại sao bạn - người quản lý, chưa làm gì để giải quyết?

Nếu bạn không ngay lập tức đối mặt với các vấn đề của nhân viên thì dĩ nhiên là sẽ chẳng có gì thay đổi và cho nghỉ việc là quyết định sớm chiều.

Tuy nhiên, tuyển dụng không phải là chuyện đơn giản và việc xáo trộn nhân sự là điều chẳng nhà quản lý nào muốn.

Hãy đánh giá lại, liệu đó có phải là tác phong thường ngày hay chỉ mới nảy sinh gần đây? Bạn đã cảnh báo cô ta chưa? Bạn đã làm gì để buộc cô ta tập trung hơn, làm việc có năng suất hơn chưa?

Nỗ lực tìm kiếm một giải pháp tích cực sẽ tốt cho cả hai phía.

Vấn đề: Công việc của nhân viên không cải thiện


Một nhân viên mới vào làm không thể ngay lập tức đạt thành tích vượt quá mong đợi, nhưng ở vai trò một người quản lý bạn thường mong đợi điều này.

Phải mất một thời gian nhân viên mới hiểu quá trình làm việc, xác định trách nhiệm công việc và hiểu cách thức đáp ứng các mục tiêu.

Nhưng vài tháng sau chất lượng công việc của người lao động vẫn không được cải thiện thì sao? Theo bạn thì anh ta đáng lẽ phải nhận những nhiệm vụ phức tạp hơn nhiều, nhưng hiện giờ vẫn loanh quanh với những việc đơn giản.

Bạn không thể đánh giá ngay là anh này năng lực kém.

Nếu bạn không cung cấp thông tin phản hồi thường xuyên, chi tiết và hữu ích thì nhân viên của bạn không có cơ sở gì để cải thiện. Anh ta không biết mình đã làm đúng và có thể làm tốt hơn, do đó, anh ta cứ tiếp tục làm những việc hiện tại. Tất nhiên công việc sẽ không có gì thay đổi.

Vấn đề chỉ nghiêm trọng nếu bạn đưa ra những góp ý mang tính xây dựng mà nhân viên đó phản ứng tiêu cực, bỏ ngoài tai gó ý, làm việc với thái độ “hờ hững” cho qua ngày.

Đó là một dấu hiệu cho thấy nhân viên không nghiêm túc và đó không phải là loại nhân viên mà bạn cần.

Như vậy, trong hầu hết các tình huống, ở vị trí quản lý, nếu bạn không tích cực giải quyết vấn đề trước, thì chẳng thể kết luận ngay là nhân viên của bạn tồi.

Nguồn: dantri.com.vn

Bí quyết thuyết phục người khác!

Cùng điểm lại một vài tuyệt chiêu giúp bạn thôi miên những người xung quanh giúp ta "bảo gì nghe nấy".

Mỗi người trong chúng ta là những cá thể riêng biệt và không ai giống ai. Tuy nhiên, chắc hẳn trong cuộc sống bạn đã từng gặp những người có khả năng "thao túng" người khác chỉ bằng một vài câu nói hay hành động.

Tại sao họ luôn biết cách để lãnh đạo, làm thủ lĩnh trong công việc, học tập hay đơn giản ngay trong chính cuộc sống hàng ngày? Đặc biệt, tại sao đôi khi bạn còn cảm giác họ như có phép thuật thôi miên và tẩy não những người xung quanh?

Để thử lý giải, bạn thậm chí đã thử bắt chước lời nói, hành động của họ nhưng không bao giờ làm được điều tương tự. Vậy đâu là những bí kíp thực sự đằng sau khả năng đặc biệt và kì diệu ấy?

Từ hiệu ứng “sự tiến bộ”…


Bí kíp "thao túng tâm lý" người khác được xuất phát từ một lý thuyết trong tâm lý học có tên: hiệu ứng sự tiến bộ. Phần lớn trong chúng ta đều đã từng trải qua hiệu ứng này ít nhất vài lần trong cuộc sống.


Nắm vững hiệu ứng sự tiến bộ bạn hoàn toàn có thể biến nó thành thế mạnh của mình

Hiểu một cách đơn giản, trong quá trình thực hiện các mục đích, chúng ta thường đặt ra các mục tiêu nhỏ khác nhau. Mỗi lần hoàn thành mục tiêu nhỏ, con người thường cảm thấy phấn khích và hứng thú, cố gắng hơn trong việc đạt được mục đích lớn. Đó chính là hiệu ứng sự tiến bộ.

Nắm vững được hiệu ứng này, bạn hoàn toàn có thể biến nó thành thế mạnh của mình. Nếu bạn muốn người khác làm một việc mà ban đầu chính họ cũng không thích, hãy vận dụng tuyệt chiêu này để “dụ dỗ” họ hoàn thành công việc một cách tự nguyện.

…tới các bước của tuyệt chiêu "thao túng não bộ"


Bước đầu tiên trong bí kíp này chính là vận dụng triết lý “cây gậy và củ cà rốt”. Nói cách khác, hãy cho người mà bạn muốn tẩy não “củ cà rốt” - những phần thưởng hay quà tặng.

Ví dụ điển hình chính là cách các nhà kinh doanh “tẩy não” khách hàng của họ bằng các thẻ khuyến mãi, phiếu tích điểm… Chúng kích thích khách hàng quan tâm hơn tới sản phẩm, dù có mua hay không.

Trong công việc, sau khi hiến tặng “củ cà rốt”, chính bạn hãy là người bắt đầu công việc mà bạn muốn người khác thực hiện.


Sự kết hợp của "cây gậy và củ cà rốt" là chìa khóa "tẩy não" người khác

Chỉ cần rủ đối tượng của bạn làm cùng, làm với họ phần đầu tiên của công việc ấy rồi bỏ dở. Theo các chuyên gia tâm lý, sự dở dang trong công việc cũng giống như “cây gậy” hình thành trong suy nghĩ, luôn một mực thúc giục đối tượng hoàn thành nốt.

Ngoài ra, người ta gọi phản ứng này là hiệu ứng Zeigarnik, ám chỉ rằng con người thường sẽ nhớ tốt nhiệm vụ chưa làm được hơn việc đã hoàn thành.

Điều này cũng giống như việc các nhà hàng thường đưa ra phiếu tích điểm chia làm nhiều lần cho thực khách. Tuyệt chiêu trên khiến khách hàng luôn có một suy nghĩ là đi ăn thêm tại nhà hàng này để có thể đổi được phiếu tích điểm thành bữa ăn miễn phí.

Bước thứ hai để điều khiển tâm trí, hãy chia nhỏ và cho đối tượng thêm nhiều phần thưởng miễn phí. Theo các nhà tâm lý học, vấn đề quan trọng nhất khi tìm cách “thôi miên” người khác chính là sự kiên nhẫn trong một quá trình dài.

Trong suốt quá trình ấy, bạn cần liên tục cung cấp động lực cho đối tượng mình “tẩy não”.


Để điều khiển tâm trí, hãy chia nhỏ nhiều phần thưởng miễn phí
Minh chứng là kết quả một thí nghiệm được tiến hành đối với các thực khách thích đi ăn tiệm. Theo đó, một nhà hàng cho phát hành hai loại thẻ tích điểm: một loại yêu cầu tích 12 lần và khuyến mãi trước 2 lần, một loại yêu cầu tích 15 lần và khuyến mãi trước 5 lần.

Thật đáng ngạc nhiên, phần lớn thực khách đều lựa chọn loại thẻ thứ hai, dù số lượng bữa ăn họ cần tích đều là 10 lần. Đó là minh chứng cho sự hấp dẫn của những “củ cà rốt” miễn phí, dù thực sự chúng không có quá nhiều giá trị.


Những chiến dịch sale là minh chứng điển hình cho việc áp dụng bí kíp điều khiển người khác

Bước thứ ba cần được áp dụng khi xuất hiện trở ngại trong công việc. Nếu không cẩn thận, đối tượng bị thôi miên sẽ chán nản và từ bỏ, đó là lúc bạn thất bại.

Tuy nhiên, hãy liên tục cho họ thấy kết quả cuối cùng của công việc rất gần, ch>ỉ cần vượt qua được trở ngại là sẽ thành công ngay lập tức.

Sự lặp đi lặp lại hình ảnh phần thưởng cuối cùng sẽ in hằn lên vỏ não, biến khó khăn trong công việc thành động lực giúp đối tượng tiếp tục bị bạn “dắt mũi”.


Hãy luôn gieo vào đầu đối tượng của bạn những hình ảnh thật đẹp, thật hạnh phúc khi hoàn thành mục tiêu!

Bước thứ tư cũng là bước cuối cùng để bạn làm chủ hoàn toàn tâm trí người khác. Dù công việc khó khăn tới đâu, hãy luôn gán cho mỗi lý do một vẻ đẹp mĩ miều, bay bổng.

Triết lý này được các doanh nhân áp dụng rất triệt để, nhất là trong việc triển khai các chương trình khuyến mãi. Thay vì quảng cáo nếu mua nhiều hàng bạn sẽ được miễn phí một sản phẩm, bạn nên khiến người mua có cảm giác đó là "một sự tri ân của chúng tôi tới các bạn".

Ít ai biết rằng, chính những câu từ ấy sẽ khiến đối tượng mua chủ quan và dễ bị “tẩy não” hơn.

Điều cuối cùng cần nhớ, hãy sử dụng bí kíp trên cho những mục đích đúng đắn nhé!

Nguồn: khoahoc.com.vn