Showing posts with label Quản lý. Show all posts

Nhận biết tính cách thông qua chữ viết tay!

Kiểu chữ, kích thước chữ, độ đậm nhạt... có thể hé lộ tính cách của người viết ra chúng

Nhận biết tính cách thông qua chữ viết tay

Kích thước

  • Chữ to: Điều này cho thấy bạn là người hướng ngoại. Bạn thích tiếp xúc với mọi người. Bạn thích các cuộc tụ tập như tiệc tùng hay giao tiếp với mọi người.
  • Chữ nhỏ: Ngược lại với những người viết chữ to, người viết chữ nhỏ hướng nội. Điểm mạnh của họ là khả năng tập trung cao độ. Nếu họ đang làm những công việc cần sự sáng tạo như thiết kế trang web, họ có thể tập trung vào công việc và bỏ qua những tác động bên ngoài. Nếu họ đang học tập, họ có thể tập trung rất cao, đến mức mà người khác có thể nghĩ là họ đang phớt lờ mình khi họ muốn tiếp cận.

Độ nghiêng

  • Nghiêng phải: Bạn là người bị cảm xúc chi phối. Bạn rất tình cảm và bốc đồng. Bạn rất gần gũi với gia đình và bạn bè. Bạn tự thấy cách thể hiện cảm xúc của bản thân có thể trông sẽ rất ngu ngốc với người khác. Khi bạn tới thăm bạn bè, bạn có thể chạy tới, vỗ tay và ôm chặt lấy họ. Bạn có thể là người cứ leo lên xe và không biết mình sẽ đi đâu. Những món quà của bạn bè tặng bạn có thể được đặt ở vị trí trang trọng trong nhà. Bạn trân trọng chúng bằng tất cả trái tim mình.
  • Chữ thẳng: Bạn là người rất thực dụng và logic. Bạn không cho phép cảm xúc của bản thân ảnh hưởng tới quá trình đưa ra quyết định của mình. Nếu một người bạn ghé thăm bạn và nói rằng bạn sẽ có một chuyến phiêu lưu, bạn sẽ ngồi phân tích những thiệt hơn từ những gì mình đang làm. Bạn thậm chí muốn biết chính xác mình sẽ đi đâu.
  • Nghiêng trái: Bạn thích làm việc với đồ vật hơn là con người. Bạn có thể thấy bản thân bị lạc lối trong hội họa hoặc bất cứ dự án nào liên quan tới việc làm việc với những đồ vật.

Độ đậm

  • Nét đậm: Cảm xúc của bạn rất mạnh. Bạn là người có khả năng đồng cảm. Bạn cảm nhận mọi thứ rất mạnh mẽ. Điều này cũng đồng nghĩa rằng bạn là người phản ứng nhanh, và để cảm xúc kiểm soát hành động của mình.
  • Nét nhạt: Bạn là người vô tư. Bạn hay di chuyển và không để cảm xúc của mình kiểm soát hành vi. Chuyến bay bị trễ cũng không phải là vấn đề lớn với bạn. Bạn không lãng phí thời gian thời gian và năng lượng để hỏi và cố gắng hiểu tại sao đó lại là vấn đề. Bạn chấp nhận mọi thứ và nhận ra rằng kêu than sẽ chỉ gây ra những căng thẳng không cần thiết.

Khoảng cách

  • Chữ dày: Quản lý thời gian không phải là điểm mạnh của bạn. Bạn cảm thấy khó khăn với việc phải làm việc theo lịch trình. Bạn thậm chí có thể muộn họp hoặc làm chậm so với lịch trình của ngày
  • Khoảng cách chữ đều: Bạn nhận thức được đâu là ranh giới và là người đúng giờ. Bạn có mặt đúng giờ vì bạn hiểu rằng chậm trễ là việc không thể chấp nhận được. Bạn sẽ không bất ngờ ghé qua nhà ai đó. Bạn sẽ hỏi họ trước khi tới.

Nguồn: http://vietnamnet.vn

Làm thế nào để quản lý thời gian hiệu quả?

Trong cuốn sách Quản lý thời gian của Đại học Kinh doanh Harvard, các tác giả đã chỉ ra 8 phương pháp đánh bại những "kẻ cắp" này và quản lý thời gian hiệu quả hơn.

Làm thế nào để quản lý thời gian hiệu quả?

1. Từ bỏ thói quen trì hoãn

Thói quen trì hoãn đến từ 3 nguyên nhân: nhiệm vụ khó chịu hoặc không hứng thú, nỗi sợ thất bại, không biết bắt đầu từ đâu.

Với nguyên nhân “nhiệm vụ khó chịu”, bạn nên giao lại cho người làm tốt việc đó hơn bạn; nếu không thể giao phó, bạn hãy thừa nhận là bạn đang trì hoãn vì bạn thấy khó chịu, hãy nghĩ đến cảm giác nhẹ nhõm sau khi giải quyết được việc đó và nên lập kế hoạch cho những nhiệm vụ này một cách dứt khoát.

Với nguyên nhân “nỗi sợ thất bại”, cách tốt nhất là trực tiếp đối đầu với nó, dùng hoạt động để xua tan trở ngại tinh thần.

Với nguyên nhân “không biết bắt đầu từ đâu”, bạn nên "nhảy" vào công việc ở một điểm bất kỳ. Sau khi đã vào cuộc, có thể bạn sẽ tìm được cách thực hiện tiếp và điều này giảm được khả năng trì hoãn. Hoặc bạn chia nhỏ công việc và thực hiện từng phần một theo mức độ quan trọng giảm dần.

2. Không nhận những việc vượt ngoài khả năng

Đừng nhận thêm trách nhiệm mới khi bạn không biết rõ liệu mình có đủ thời gian để hoàn tất việc đó hay không.

Bạn có thể tránh gây quá tải cho lịch làm việc của mình bằng cách ý thức rõ mục tiêu chính, giao phó công việc cho người khác, thực hiện theo quy tắc 80/20 (20% hành động sẽ dẫn đến 80% kết quả quan trọng) và học cách nói “không” với những người cố tìm cách đùn đẩy công việc của họ cho bạn.

3. Không nhận lấy trách nhiệm và vấn đề của cấp dưới

Hãy huấn luyện và chỉ dẫn cho cấp dưới, nhưng không cho phép họ đặt gánh nặng lên lưng bạn, chỉ cho phép họ xin lời khuyên từ bạn khi họ gặp khó khăn thật sự.

4. Tránh việc di chuyển không cần thiết

Nếu buộc phải di chuyển, hãy đem theo những việc mà bạn có thể làm để lấp đầy thời gian rỗi và thời gian của chuyến đi bằng những hoạt động hữu ích càng nhiều càng tốt.

5. Kiểm soát email

Kiểm soát email của bạn bằng cách giải quyết vào thời gian đã định trong ngày, chỉ dùng địa chỉ email của công ty cho mục đích công việc, xóa những thư không mong đợi mà không cần phải mở chúng và chỉ dẫn người viết thư cho bạn “Hãy gửi thông tin như thế này”, hoặc “Đừng chép cho tôi thông tin đó” hay “Lần sau xin gửi thông tin này cho (tên cấp dưới tương ứng)”…

6. Giải quyết việc giấy tờ

Giải quyết việc giấy tờ theo cách ngăn bạn không làm lại cùng việc đó thêm lần nữa.

Nếu một văn bản không đòi hỏi phải trả lời thì hãy đọc nhanh rồi bỏ đi hoặc lưu hồ sơ phù hợp. Nếu cần thiết trả lời mà không tốn nhiều thời gian thì hãy trả lời, rồi bỏ đi hoặc lưu hồ sơ.

Nếu bạn quá bận rộn thì hãy giao cho người khác hoặc đặt giấy tờ đó vào mục chờ giải quyết sau và xếp vào vị trí ưu tiên.

7. Loại bỏ những cuộc họp không hiệu quả

Hãy cố gắng hết sức để loại bỏ những cuộc họp không cần thiết và tránh những cuộc họp mà bạn góp phần hoặc đạt được từ đó rất ít, đồng thời tránh những cuộc họp thiếu chương trình rõ ràng.

8. Không sao nhãng ở nơi làm việc

Việc chuyển sự tập trung từ hoạt động này sang hoạt động khác rồi quay lại việc cũ sẽ rất mất thời gian.

Cách giải quyết: tránh những việc gây sao nhãng (đọc báo, lướt web, email từ bạn bè, trò chuyện phiếm…) và tập trung vào một việc duy nhất cho đến khi kết thúc rồi mới chuyển sang việc khác.

Nguồn: www.doanhnhansaigon.vn

Phần mềm miễn phí cho mục đích quản lý tài liệu và hơn thế nữa

OpenKM - Open Source Document Management

Organizations produce piles of documents, images and other information electronically. The location of this information is a time consuming task. Users tend to file papers and to save documents in folders on their own computers. Nobody knows what information is across the company and what information is needed Phần mềm miễn phí quản lý tài liệu và hơn thế nữa OpenKM is a web base document management application that uses standards and Open Source technologies. OpenKM provides full document management capabilities including version control and file history, metadata, scanning, workflow, search, and more. It also allows the social activities around content to be used to connect people to other people, information to information, and people to information; helping to manage, more efficiently, the collective intelligence of the human resources of the company.

OpenKM integrates all essential document management, collaboration and advanced search functionality into one easy to use solution

Features

- Web-based Open Document Management System
- Automatic key extraction
- Thesaurus, categories, keyword cloud and metadata navigator
- Integrated TWAIN scanner
- OCR integration
- Microsoft Office AddIns
- OpenOffice Add On
- AutoCAD preview
- Watermark ( text - image )
- Digital signature
- Generate new documents with wizard ( templates + forms )
- Cryptography ( encrypt and decrypt documents )
- Google Apps Synchronization
- WebDAV
- Workflow ( jBPM )
- Mobile interface ( iPhone, Android, Blackberry, etc. )
- Programmable automatic cataloging
- Complete activity log
- Webservices API
- Extensible frontend API
- Integrated with LDAP and Active directory
- Zonal OCR
- Antivirus integration
- Dicom preview
- OpenMeetings integration
- HTML Editor
- Forum and Wiki
- Zoho integration
- Joomla explorer component
- 2D barcode reader
- CAS authentication
- Expiration of documents
- Dropbox integration

Link download: http://sourceforge.net/projects/openkm
More Videos: https://www.youtube.com/channel/UC0PKZD8u78NIe8jvom8SzNg

Tiêu chuẩn ISO 14001:2015 - Hệ thống quản lý môi trường - Các yêu cầu và hướng dẫn sử dụng

Tiêu chuẩn ISO 14001:2015 - Hệ thống quản lý môi trường - Các yêu cầu và hướng dẫn sử dụng

Tiêu chuẩn ISO 14001:2015 - Hệ thống quản lý môi trường - Các yêu cầu và hướng dẫn sử dụng

Tiêu chuẩn ISO 9001:2015 - Hệ thống quản lý Chất lượng - Các yêu cầu

Tiêu chuẩn ISO 9001:2015 - Hệ thống quản lý Chất lượng - Các yêu cầu

Tiêu chuẩn ISO 9001:2015 - Hệ thống quản lý Chất lượng - Các yêu cầu

Tiêu chuẩn ISO 9001:2015 chính thức được phát hành

Cập nhật: Bản dịch Tiếng Việt Tiêu chuẩn ISO 9001:2015 xem tại đây

Phạm Xuân Tiến's Blog: Tiêu chuẩn ISO 9001:2015 chính thức phát hành ngày 22-09-2015. Bạn có thể xem bản Preview tại đây

Phiên bản mới nhất của tiêu chuẩn ISO 9001, tiêu chuẩn hệ thống quản lý chất lượng hàng đầu của ISO, vừa được phát hành. Đây là kết quả làm việc hơn ba năm của các chuyên gia đến từ gần 95 quốc gia tham gia và quan sát để cập nhật tiêu chuẩn phù hợp với những nhu cầu hiện đại.
ISO 9001:2015 chính thức phát hành Với hơn 1.1 triệu chứng chỉ được cấp toàn cầu, ISO 9001 giúp các tổ chức chứng minh với các khách hàng rằng họ có thể cung cấp các sản phẩm và dịch vụ với chất lượng ổn định. Nó cũng hoạt động như một công cụ để sắp xếp các quá trình của họ và làm cho chúng hiệu quả hơn. Quyền Tổng thư ký ISO Kevin McKinley giải thích: "ISO 9001 cho phép các tổ chức thích ứng với thay đổi toàn cầu. Nó nâng cao khả năng của một tổ chức thỏa mãn khách hàng của mình và cung cấp một nền tảng thống nhất cho sự phát triển và thành công bền vững."

Phiên bản 2015 có những thay đổi quan trọng, điều mà Nigel Croft, Chủ tịch tiểu ban ISO đã phát triển và sửa đổi các tiêu chuẩn, đề cập như là một quá trình "tiến hóa hơn là một nhà cách mạng". "Chúng tôi chỉ đưa ISO 9001 vững chắc vào thế kỷ 21. Các phiên bản trước của ISO 9001 là khá quy tắc, với nhiều yêu cầu cho thủ tục tài liệu và hồ sơ. Trong phiên bản 2000 và 2008, chúng ta tập trung nhiều hơn vào quá trình quản lý, và ít hơn vào tài liệu."

"Bây giờ chúng tôi đã đi một bước xa hơn, và ISO 9001: 2015 thậm chí còn ít quy tắc hơn so với bản tiền nhiệm của nó, tập trung thay vì vào kết quả hoạt động. Chúng ta đã đạt được điều này bằng cách kết hợp các phương pháp tiếp cận quá trình với tư duy dựa trên rủi ro, và sử dụng các chu trình Plan-Do-Check-Act ở tất cả các cấp trong tổ chức."

"Biết rằng các tổ chức ngày nay sẽ thực hiện một số tiêu chuẩn quản lý, chúng tôi đã thiết kế phiên bản 2015 để dễ dàng tích hợp với các hệ thống quản lý khác. Các phiên bản mới cũng cung cấp một cơ sở vững chắc cho các tiêu chuẩn chất lượng ngành (ô tô, hàng không vũ trụ, ngành y tế, vv), và cân nhắc các nhu cầu của các nhà quản lý."

Như là tiêu chuẩn được mong đợi sống mãi, Kevin McKinley kết luận: "Thế giới đã thay đổi, và phiên bản này là cần thiết để phản ánh điều này. Công nghệ đang dẫn dắt những kỳ vọng tăng thêm của khách hàng và các doanh nghiệp. Những rào cản thương mại đã giảm do mức thuế thấp hơn, nhưng cũng bởi vì các công cụ chiến lược như những Tiêu chuẩn Quốc tế. Chúng tôi đang nhìn thấy một xu hướng hướng tới chuỗi cung toàn cầu phức tạp hơn, đòi hỏi hành động tích hợp. Vì vậy, các tổ chức cần phải thực hiện theo những cách mới, và các tiêu chuẩn quản lý chất lượng của chúng tôi cần phải theo kịp với những kỳ vọng này. Tôi tin tưởng rằng các ấn bản 2015 của tiêu chuẩn ISO 9001 có thể giúp họ đạt được điều này."

Tiêu chuẩn này được phát triển bởi ISO / TC 176 / SC 2, ban thư ký được tổ chức bởi BSI, thành viên của ISO cho Vương quốc Anh. "Đây là một ủy ban rất quan trọng đối với ISO," Kevin nói, "Ủy ban đó đã dẫn đường về các thuật ngữ toàn cầu thích hợp, tác động và sử dụng nó. Tôi cảm ơn các chuyên gia vì các nỗ lực của họ."

ISO 9001: 2015 thay thế các phiên bản trước đó và cơ quan chứng nhận sẽ có tới ba năm để nâng cấp chứng nhận cho các phiên bản mới.

ISO 9000 đưa ra các khái niệm và ngôn ngữ sử dụng trong toàn bộ bộ tiêu chuẩn ISO 9000, cũng đã được sửa đổi và phát hành.

Nguồn: ISO.org

Làm thế nào để quản lý người giỏi hơn mình?

Những nhà lãnh đạo tài ba luôn biết lựa chọn nhân tài để phục vụ họ. Nhưng giả sử bạn không phải là một trong số đó, mà là một nhà quản lý cấp trung. Làm sao bạn có thể quản lý những người có giàu kinh nghiệm hơn, hoặc nhiều kiến thức hơn bản thân?
Làm thế nào để quản lý người giỏi hơn mình Việc được bổ nhiệm vào một vị trí đảm đương nhiều lĩnh vực nằm ngoài chuyên môn có thể là điểm khởi đầu của một quãng thời gian căng thẳng. Nhân viên của bạn có thể hỏi những vấn đề mà bạn không biết câu trả lời hoặc không hoàn toàn hiểu về lĩnh vực đó. “Khi bạn là chuyên gia, bạn biết rõ giá trị của mình trong tổ chức”, Wanda Wallace - Giám đốc điều hành hãng Leadership Forum nhận định.

Tuy nhiên trong trường hợp ngược lại, bạn sẽ luôn tự hỏi: Giá trị của mình là gì? Trả lời câu hỏi này đòi hỏi có một sự thay đổi trong tư duy. “Vai trò của bạn không đơn thuần là một người cống hiến đơn lẻ”, Linda Hill - giáo sư tại trường Kinh doanh Harvard chia sẻ.

Bà định nghĩa công việc của người lãnh đạo chính là quản lý những người giỏi hơn, có nhiều kinh nghiệm, năng động và giàu chuyên môn hơn. Điều này, theo bà Linda, có thể khiến bạn cảm thấy thực sự bối rối lúc đầu, nhưng tương lai rạng rỡ đang chờ đợi bạn phía trước.

“Những nấc thang sự nghiệp càng cao đòi hỏi khả năng ra quyết định đối với những lĩnh vực nằm ngoài chuyên môn của bạn càng lớn”, nhà tâm lý học tổ chức Roger Schwarz - đánh giá. Ông cũng cho rằng, đây chính là thời điểm bạn đang thăng tiến. Sau đây là những lời khuyên giúp quá trình chuyển giao trở nên mượt mà nhất có thể.

Đối mặt với nỗi sợ hãi

Sợ hãi và cảm giác không an toàn là những cảm xúc thường thấy khi quản lý những nhân viên chuyên nghiệp và giàu kinh nghiệm. “Kinh doanh là cảm tính”, Wallace nhận định. Bà cho rằng việc lãnh đạo một nhóm mà ai cũng thạo việc hơn bạn là một điều đáng sợ.

Theo Schwarz, điều đầu tiên bạn phải tìm hiểu đó là xem xét liệu rằng nỗi sợ hãi đó bắt nguồn từ thực tế. Schwarz nói: “Nếu không ai có phản hồi tiêu cực với bản thân, bạn phải nhìn lại mình và tự hỏi: Nỗi sợ hãi bắt nguồn từ đâu?”

Hill đồng ý với nhận định trên và cho rằng việc trốn tránh sự sợ hãi dẫn đến hai hệ quả. Thứ nhất bạn sẽ để lộ những căng thẳng, thứ hai sự không thoải mái sẽ khiến bạn có xu hướng bỏ mặc những nhân viên có nhiều kinh nghiệm hơn mình.

Tìm kiếm lời khuyên từ những bậc thầy

Hãy ra ngoài và tìm kiếm sự giúp đỡ từ những người khác, có thể là những nhà quản lý đã từng trong trạng thái tương tự. Bà Wallace cho rằng việc chia sẻ với bạn bè, với lãnh đạo cấp cao hơn, và với những nhà thông thái về cảm giác lo lắng thiếu năng lực sẽ giúp bạn bớt cô đơn, và có những ý tưởng để giải quyết vấn đề.

Theo Schwarz, thẳng thắn chia sẻ những bối rối với sếp của bạn là một việc nên làm. Ông khuyến nghị những nhà quản lý lúc này nên chia sẻ những sự lo lắng và hỏi lãnh đạo cấp trên về những lý do được bổ nhiệm. Theo ông, đây không phải là việc đi tìm sự tán thưởng mà là nhìn nhận lại những điểm mạnh và phát triển khả năng thấu hiểu vấn đề.

Cập nhật thông tin

Trong một doanh nghiệp truyền thống, nhà quản lý là người chỉ đạo và nhân viên thụ động lắng nghe, làm theo những gì sai khiến. Nhưng ngày nay, theo Schwaz, học hỏi là quá trình hai chiều. Schwarz cho rằng lãnh đạo ngày nay cần phải chủ động thể hiện sự học hỏi từ nhân viên. “Bạn không cần phải là một chuyên gia kỹ thuật, nhưng bạn cần biết vừa đủ để phát hiện ra vấn đề đang nằm ở đâu”, Wallace nhấn mạnh.

Bà đề nghị rằng nhà quản lý lúc này cần tăng cường giao tiếp với nhân viên qua cuộc họp thường ngày, và đưa ra nhiều câu hỏi “ngu ngốc” để phát hiện ra điều gì đang khiến nhân viên lo lắng và họ đang gặp phải vấn đề gì. “Việc thấu hiểu, và nhìn nhận những thành quả của nhân viên sẽ có tác dụng rất lớn thúc đẩy họ làm việc” – bà khẳng định.

Đương đầu với thách thức

Nếu những thành viên trong nhóm trực tiếp hoặc gián tiếp bày tỏ quan ngại về khả năng, năng lực của bạn, tốt nhất bạn nên chủ động đương đầu với thách thức này. Theo Schwarz, bạn nên tiếp cận một cách cởi mở và chân thành, thừa nhận điểm yếu.

Schwart khuyến nghị bạn nên nói: “Tôi biết rằng anh có nhiều kinh nghiệm và chuyên môn hơn, và tôi cũng thấu hiểu được những mối lo lắng này”, thay vì bảo vệ cái tôi và giữ thể diện. Nhiệm vụ của bạn, theo giáo sư Linda Hill, là làm việc cùng nhân viên và hỗ trợ họ.

Tăng thêm giá trị

Theo Wallace, có lẽ điều quan trọng để nhà quản lý tăng tín nhiệm của mình là chứng minh được giá trị của anh ta trong nhóm. Điều đó thể hiện qua việc “bạn kết nối thành viên lại như thế nào”, “bạn tận dụng mạng lưới của mình hiệu quả ra sao để hoàn thành công việc”…

Giáo sư Linda Hill cho rằng nhà quản lý nên thể hiện mong muốn được giúp nhân viên tiến xa hơn trong sự nghiệp của họ. Những câu hỏi như: “Anh muốn đi đâu”, “Anh muốn tôi giúp đỡ anh như thế nào?” rất hữu ích.

Schwarz cho rằng trong trường hợp này, bạn không cần phải là người cố vấn dày dặn kinh nghiệm, bạn chỉ cần trở thành một người biết giúp người khác phát triển.

Thể hiện sự tự tin nhưng không nên thái quá

Có thể trong những trường hợp khó khăn, bạn vẫn phải thể hiện một sự tự tin nhất định. Tất nhiên, theo Wallace, bạn cần phải giữ cân bằng. Nếu bạn tự tin thái quá, mọi người sẽ không tin bạn, và xem sếp của mình là kẻ ngạo mạn. Ngược lại, nếu không tự tin, và sợ sệt, mọi người sẽ không tin tưởng bạn. Không có công thức tuyệt diệu nào hơn là biết bình tĩnh và nhìn nhận vấn đề nghiêm túc

Nguồn: vnexpress.net

Những điều cần tránh khi quản lý nhân viên hướng nội

Dưới đây là 5 quan niệm cần tránh khi quản lý nhân viên có tính cách hướng nội. Những điều cần tránh khi quản lý nhân viên hướng nội

1. "Họ chẳng có gì để nói"

Người hướng nội ít khi chia sẻ cảm nghĩ của mình. Nếu nhà quản lý muốn biết rõ về tình hình làm việc của họ, cách tốt nhất là gửi email hoặc gặp họ để hỏi han tình hình, giúp họ cởi mở chia sẻ những vấn đề trong công việc.

2. "Họ trả lời nhanh"

Những nhân viên hướng nội cần thời gian để suy nghĩ và xử lý thông tin nhận được, họ lấy năng lượng từ chính mình để suy nghĩ và lên kế hoạch. Vì vậy, họ thường không đưa ra câu trả lời quá nhanh. Tuy nhiên, sau khoảng thời gian suy ngẫm họ có thể trở nên sáng tạo và hiệu quả hơn rất nhiều.

3. "Họ ghét làm việc nhóm"

Người hướng nội không trốn tránh làm việc nhóm mà muốn đóng góp theo cách riêng của họ. Những nhân viên hướng nội điển hình thường thể hiện tốt hơn khi họ có cơ hội nghĩ các ý kiến hoặc các chủ đề cuộc họp từ trước.

Vì vậy, hãy đưa ra một lịch trình rõ ràng trước khi họp để giúp công việc trở nên dễ dàng hơn đối với họ. Trong buổi họp, hãy nhớ dành ra những khoảng trống để họ lên tiếng.

4. "Họ thích môi trường mở"

Một không gian làm việc mở thường được coi là có khả năng thúc đẩy tinh thần làm việc của nhân viên. Nhưng không phải ai cũng thích làm việc trong môi trường đó.

Người hướng nội sẽ làm việc hiệu quả hơn trong môi trường tĩnh lặng và tách biệt, bởi họ rất dễ trở nên mệt mỏi sau những khoảng thời gian tương tác kéo dài với mọi người. Hãy nhớ dành ra những khoảng không tĩnh lặng để họ nghỉ ngơi, thư giãn vài phút trước khi quay lại với công việc bận rộn thường ngày.

5. "Họ không thể trở thành nhà lãnh đạo"

Điều này hoàn toàn sai. Rất nhiều nghiên cứu cho thấy người hướng nội có xu hướng chấp nhận sự khác biệt trong giao tiếp hơn những người hướng ngoại.

Họ không độc chiếm các cuộc hội thoại, thay vào đó, họ dành khoảng trống cho đồng nghiệp bày tỏ ý tưởng và suy nghĩ, giúp họ đưa ra những quyết định có căn cứ hơn so với các đồng nghiệp hướng ngoại.

Nguồn: dantri.com.vn

Làm thế nào để nhân viên hoàn thành công việc đúng hạn"

1. Thay đổi cách đưa ra thời hạn hoàn thành (deadline) cho mỗi đầu công việc

Theo cách truyền thống thì việc ấn định hạn hoàn thành thường là một chiều, người đưa ra hạn hoàn thành luôn là sếp và người nhận hạn hoàn thành luôn là nhân viên. Giờ đây việc này nên được thực hiện theo hình thức 2 chiều, tức là ngoài người giao việc thì người nhận việc cũng cần được tham gia vào việc ấn định hạn hoàn thành.
Làm thế nào để nhân viên hoàn thành công việc đúng hạn Trước tiên, hãy để nhân viên tự đưa ra hạn hoàn thành cho từng đầu công việc được giao. Bởi thứ nhất, hơn ai hết, họ là người hiểu rõ nhất khả năng, điều kiện hoàn thành công việc của mình.

Thứ nữa, khi hạn hoàn thành được ấn định dựa trên ý kiến của người thực hiện, họ sẽ có trách nhiệm hơn với lời hứa của mình, và tất nhiên, trong trường hợp không hoàn thành công việc đúng hạn hoàn thành, họ sẽ cảm thấy mình là người có lỗi, ít có suy nghĩ đổ lỗi cho người khác, cho hoàn cảnh, và những lần sau đó họ sẽ cố gắng hơn.

Sau khi nhân viên đưa ra hạn hoàn thành theo ý kiến cá nhân, người quản lý sẽ căn cứ vào đó cùng kế hoạch đã định sẵn của mình để trao đổi lại với nhân viên và cả hai cùng thống nhất một hạn hoàn thành tối ưu.

2. Chỉ ra tầm quan trọng của mỗi đầu công việc nếu nó được hoàn thành đúng thời hạn.

Tránh để nhân viên chỉ biết việc của mình mà không quan tâm rằng nó cần thiết tới mức nào đối với các bộ phận, cá nhân khác.
Cần để nhân viên ý thức rằng mỗi nhiệm vụ của mình là một mắt xích trong chuỗi nhiệm vụ chung, một mắt xích bị khiếm khuyết sẽ gây lỗi cho cả hệ thống.

3. Chia nhỏ đầu công việc theo dạng lộ trình.

Việc để hạn hoàn thành quá xa sẽ dễ khiến người nhận việc xao nhãng hoặc không cân đối được thời gian thực hiện từng nhiệm vụ nhỏ trong đó, dễ để dồn việc vào hạn chót, và kết quả là không hoàn thành hoặc hoàn thành với chất lượng kém.
Chia nhỏ việc ra dựa trên mức độ cần hoàn thành ngay của chúng, đồng nghĩa hạn hoàn thành cho từng công việc sẽ gần hơn, người thực hiện sẽ có động lực để bắt tay ngay vào làm.
Tuy nhiên, để tránh phải dành quá nhiều thời gian cho việc kiểm soát, người giao việc nên chia nhỏ và giao cho người thực hiện tất cả đầu công việc trong nhiệm vụ chung kèm hạn hoàn thành ngay từ đầu, không nên để họ hoàn thành xong một việc rồi mới lại giao tiếp. Như vậy, vừa giảm nhẹ việc kiểm soát của người giao việc vừa để người thực hiện thấy được mối liên hệ giữa các công việc, nâng cao hiệu quả làm việc.

Nguồn: dantri.com.vn

Giữ nhân viên làm việc lâu dài bằng cách nào?"

Theo các chuyên gia quản trị nguồn nhân lực, doanh nghiệp có thể làm cho nhân viên gắn bó lâu dài hơn với mình với năm yếu tố bắt đầu bằng chữ “R” (viết tắt của các từ tiếng Anh) sau đây.

1. Responsibility - Trách nhiệm.

Hãy làm cho nhân viên cảm thấy sếp tin tưởng họ bằng cách giao phó cho họ nhiều trọng trách hơn và trao quyền cho họ để họ có thể chủ động giải quyết các công việc của mình, qua đó giúp họ có cảm giác được phát triển nghề nghiệp và là một thành phần quan trọng của công ty.

Nên khuyến khích nhân viên học hỏi các kỹ năng mới, phát triển các năng lực mới bằng cách ưu tiên tuyển dụng từ nguồn nhân lực nội bộ, thăng chức cho nhân viên khi thích hợp.

2. Respect - Tôn trọng

Nhân viên nào cũng muốn được tôn trọng như những con người và được đánh giá cao vì những đóng góp của họ cho doanh nghiệp. Nếu sếp xem nhẹ công việc của nhân viên và không công nhận họ vì lý do mình quá bận rộn hoặc có quá nhiều vấn đề và các mối quan tâm cần giải quyết thì nhân viên sẽ có thể tìm đến với những tổ chức khác, nơi mà họ cảm thấy mình được tôn trọng hơn.

Tôn trọng nhân viên không chỉ là tôn trọng các ứng xử và kết quả của họ trong công việc mà còn là tôn trọng họ như những nhân tài đặc biệt và có cá tính, hoàn cảnh riêng.

Chẳng hạn, một vị giám đốc có thể thường xuyên than phiền và trách mắng nhân viên của mình trước khách hàng nhằm thể hiện sự bất mãn về những lỗi nhỏ nhặt trong quá trình làm việc của nhân viên. Nhưng trong câu chuyện của mình với các giám đốc khác, vị giám đốc này lại luôn miệng nói đến các nhân viên của mình như những chú “ong thợ”. Kết quả là tỷ lệ nhân viên nghỉ việc sẽ rất cao ở công ty của vị giám đốc ấy.

Một vị giám đốc khác, trong khi chờ thang máy và trò chuyện cùng với một số vị giám đốc khác, có thể nhận thấy một nhân viên của mình có vẻ lo lắng vì chuyện gia đình. Cách ứng xử của vị giám đốc này là dừng câu chuyện với các vị giám đốc khác, bước đến nắm tay người nhân viên, chia sẻ sự cảm thông của mình với anh ta và ân cần hỏi han để chắc chắn rằng người nhân viên ấy đã được quan tâm đầy đủ trước khi rời bước.

Công ty của vị giám đốc này chắc chắn sẽ có một tỷ lệ nhân viên nghỉ việc rất thấp và là một trong những công ty có doanh thu đứng đầu thị trường.

3. Revenue-sharing - Chia sẻ thu nhập

. Nên gắn thu nhập của nhân viên với kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Có thể xây dựng một cơ chế trả lương bao gồm một mức lương cơ bản và thưởng dựa trên doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp. Cách làm này không chỉ động viên nhân viên làm việc tích cực hơn mà còn gắn liền lợi ích của họ với các mục tiêu về doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp, đồng thời khuyến khích nhân viên gắn bó lâu dài với doanh nghiệp khi nó phát triển lớn mạnh.

4.Reward - Khen thưởng.

Ở đây không chỉ là những phần thưởng tài chính mà còn là những phần thưởng tinh thần. Có rất nhiều cách khác nhau để doanh nghiệp ghi nhận sự làm việc cực nhọc của nhân viên và những đóng góp của họ cho công ty.

Chẳng hạn, doanh nghiệp có thể công nhận nhân viên trước toàn thể công ty, tổ chức các buổi tiệc, các kỳ nghỉ kết hợp với các hoạt động xây dựng tinh thần làm việc đồng đội, các buổi sinh hoạt ngoại khóa cho từng phòng ban, ngày của gia đình, vinh danh các nhân viên có thành tích cao trong tháng với giải thưởng “nhân viên của tháng”, tổ chức các hoạt động vì cộng đồng hoặc trẻ em để nhân viên cùng tham gia, tặng phiếu mua hàng hay ăn trưa cho nhân viên…

5. Relaxation Time - Tạo điều kiện để nhân viên được nghỉ ngơi thỏa đáng.

Thực tế cho thấy, những doanh nghiệp hào phóng tạo điều kiện cho nhân viên có nhiều thời gian hơn để nghỉ ngơi, thư giãn hoặc chăm lo cho gia đình, người thân là những công ty có tỷ lệ nhân viên nghỉ việc thấp.

Nên nhớ rằng, nhân viên nào cũng có nhiều trách nhiệm khác ngoài trách nhiệm chính là đóng góp cho sự phát triển của công ty. Và nhiệm vụ của sếp là cần phải làm cho các nhân viên hiểu rằng sếp rất tôn trọng những ưu tiên cá nhân đó của họ.

Nguồn: dantri.com.vn

Các nguyên tắc giao quyền hiệu quả

Thông thường mỗi ngày, người quản lý thường dành thời gian cho ba loại công việc: công việc do cấp trên trực tiếp chỉ đạo phải làm; công việc của hệ thống, trong đó, các phòng ban, đội hay tổ phải phối hợp nhau để thực hiện; công việc cá nhân tự đề xướng thực hiện.
Các nguyên tắc giao quyền hiệu quả
William Oncken, Jr. Và Donald L. Wass trong bài viết "Ai nhận con khỉ?" đã ví công việc giữa các cấp quản lý trong tổ chức giống như con khỉ chuyền cây. Chẳng hạn, trong một công ty, nếu không có những biện pháp ngăn chặn, ''con khỉ'' sẽ chuyền từ các cấp quản lý sang bản thân giám đốc.

Để giúp chủ doanh nghiệp tăng thêm khoảng thời gian dành cho mình, ông đưa ra các nguyên tắc sau.

Nguyên tắc l: Bắn chết hay cho ăn. Theo nguyên tắc này, nếu cấp dưới đùn đẩy công việc lên cấp trên, lãnh đạo hãy quyết định hoặc là yêu cầu cấp dưới phải tự giải quyết (bắn chết) hoặc giúp đỡ họ giải quyết vấn đề (cho ăn).

Nguyên tắc 2: Nếu quyết định giải quyết một vấn đề cụ thể nào đó giúp cho cấp dưới, cần phải xác định một khoảng thời gian cụ thể cho nó.

Nguyên tắc 3: Khi nhận giải quyết vấn đề cho cấp dưới, hãy làm một cuộc hẹn, không tiện đâu làm đó.

Nguyên tắc 4: Hãy giải quyết vấn đề với cấp dưới bằng tiếp xúc trực tiếp hay qua điện thoại, tránh viết văn bản.

Nguyên tắc 5: Đối chiếu vấn đề cần giải quyết với năm cấp độ trao quyền dưới đây và ấn định thời gian dành cho lần sau.

Cấp 1: hãy đợi đến khi yêu cầu mới được làm.
Cấp 2: xin chỉ đạo trước khi làm.
Cấp 3: đề xuất ý kiến và chứng tỏ bằng kết quả công việc.
Cấp 4: hãy tiến hành công việc nhưng phải thông báo ngay sau mỗi lần triển khai.
Cấp 5: hãy tự làm và báo cáo đều đặn theo định kỳ.

Phân loại công việc ở trong tổ chức thành năm nhóm như trên, chủ doanh nghiệp sẽ tiết kiệm khá nhiều thời gian bằng cách trao quyền cho cấp dưới thực hiện công việc (từ cấp độ 3 đến 5). Không những thế, nhân viên cấp dưới cũng được chủ động trong giải quyết công việc.

Ở nhiều doanh nghiệp trong nước, các giám đốc, chủ doanh nghiệp khao khát có nhiều thời gian để dành cho bản thân và gia đình, nhưng phần lớn cho rằng quá khó hay quá rủi ro khi trao quyền cho cấp dưới.

Mặt khác, khi trao quyền vẫn còn câu hỏi về khả năng giải quyết công việc và sự sẵn sàng nhận trách nhiệm của cấp dưới. Không ít doanh nghiệp đổ vỡ vì giám đốc trao quyền cho cấp dưới để rồi mất luôn cả quyền kiểm soát công ty, vì cấp dưới làm bậy. Một số doanh nghiệp nhà nước kinh doanh xuất nhập khẩu còn có tình trạng giám đốc không giỏi chuyên môn, ngoại ngữ nên quyền điều hành thực tế nằm trong tay trưởng phòng hay phó giám đốc.

Để có sự thảnh thơi cho bản thân, người quản lý cần dành thời gian để phát triển nhân viên và có chính sách khen thưởng, kỷ luật thích đáng. Stephen R. Covey, giám đốc một công ty chuyên huấn luyện lãnh đạo cho các doanh nghiệp trên thế giới phát hiện rằng, bản thân trưởng các đơn vị nếu thiếu chuyên môn nhưng biết tôn trọng các nguyên tắc đối xử trong cuộc sống và có hành vi lương thiện cũng có thể thành công trong việc trao quyền.

Ngoài ra, theo Covey, trưởng các đơn vị nên chia công việc hằng ngày theo mức độ khẩn trương, quan trọng và cố gắng tạo thói quen dành nhiều thời gian cho những loại công việc này.

Nguồn: dantri.com.vn

Làm thế nào để xây dựng lòng tin nơi nhân viên?

Những gì mà nhà quản lý nói và làm ảnh hưởng trực tiếp đến sự gắn kết và tham gia của nhân viên vào trong hoạt động của doanh nghiệp, do đó niềm tin của nhân viên dành cho cấp trên trực tiếp sẽ ảnh hưởng rất lớn đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Làm thế nào để xây dựng lòng tin nơi nhân viên? Sau đây là những điều mà một nhà quản lý cần làm để xây dựng, gìn giữ và luôn tăng cường chữ tín giữa sếp và nhân viên.

1. Đừng đánh giá thấp khả năng quan sát của nhân viên

Nhân viên chú ý mọi thứ từ sếp. Bất kể nhà quản lý tỏ ra vô tâm hay nhiệt huyết, nhân viên đều quan sát kỹ và ghi nhận. Nếu sếp không thể bày tỏ sự quan tâm của mình đến với nhân viên, hẳn nhiên họ bắt đầu nhìn nhận nhà quản lý là một người sếp vô tâm, không hề thấu hiểu họ.

2. Nhất quán

Khi trò chuyện trước đám đông, nhà quản lý luôn thể hiện bằng một giọng điệu lạc quan, tích cực và đề cao giá trị cốt lõi của tổ chức. Vậy sếp sẽ làm gì khi trò chuyện một đối một với nhân viên đang tỏ ra vất vả khi tìm hiểu hướng đi của tổ chức? Liệu rằng trong một phút thiếu kiềm chế, nhà quản lý có thể gắt gỏng và xử lý một cách tiêu cực với nhân viên?

Hãy nhớ rằng người đối diện luôn quan sát cấp trên của mình, tất cả những biến đổi về sắc thái, tâm trạng và cảm xúc của sếp. Mặc dù không nói ra, nhưng nhân viên vẫn nhìn thấy ở sếp một sự “nắng mưa thất thường” và ghi nhớ điều đó.

3. Giữ lời hứa

Người ta thường có khuynh hướng giữ lời hứa khi tương lai trở nên tương sáng và lẳng lặng bỏ qua lời hứa hẹn khi tình thế thay đổi tiêu cực. Nhân viên không bao giờ tin tưởng một người sếp dễ dàng thất hứa bất kể đó là lời cam kết liên quan đến việc khen thưởng cuối năm hay dự báo tình hình tăng trưởng của tổ chức trong tương lai.

4. Đừng đổ lỗi

Thỉnh thoảng, đổ lỗi hay cáo buộc cho nhân viên vì một tình thế không hay xảy ra là điều khó có thể kiểm soát, đặc biệt khi đang nổi nóng, nhưng nhà quản lý đừng bao giờ biến điều này trở thành thói quen, biến một cá nhân nào đó trở thành bung xung để đổ lỗi khi thất bại xảy ra. Nếu thường xuyên đổ lỗi cho người khác, hẳn nhiên uy tín của nhà quản lý sẽ bị mất dần theo thời gian.

5. Thừa nhận lỗi lầm

Điều đầu tiên để củng cố niềm tin của nhân viên vào sếp chính là sếp phải tỏ ra hoàn toàn minh bạch với họ. Theo tiến sĩ Barbara Schwarck, đánh mất niềm tin của nhân viên có thể là rất đáng tuyệt vọng nhưng đó không hề là kết thúc.

Nhà quản lý vẫn có thể mở lại cánh cửa đi đến niềm tin bằng cách thừa nhận những lỗi lầm của mình. Có thể nói, mọi người đều trân trọng sự chân thành.

6. Dành thời gian trao đổi trực tiếp với nhân viên

Nhà quản lý nên hiểu rõ sự khác biệt trong ích lợi giữa việc diễn đạt trước đám đông và trò chuyện với từng cá nhân. Trong lúc trò chuyện riêng với từng nhân viên, hãy lắng nghe ý tưởng, ý kiến từ họ và cho phép họ có cơ hội hoàn toàn mở lòng. Chỉ như thế, họ mới tin tưởng hoàn toàn vào nhà quản lý.

7. Làm gương

Theo Sanjay Govil - chủ tịch nhà cung cấp dịch vụ di động Infinite - thay vì lãnh đạo theo cơ chế chức vụ, nhà quản lý nên tập trung nhiều hơn vào việc trở thành tấm gương cho nhân viên, luôn chia sẻ thông tin về việc những cá nhân trong nhóm làm việc được lợi ra sao từ việc học tập thành công lẫn nhau.

Hãy trở thành tấm gương của những hành động mà người quản lý muốn nhìn thấy nhiều nhất trong nhóm làm việc của mình. Đó có thể là đi làm đúng giờ hoặc luôn niềm nở với mọi người xung quanh.

8. Sử dụng những gợi ý từ nhân viên để tạo ra những thay đổi tích cực

Hoàn toàn cởi mở với những gợi ý và lời phê bình từ nhân viên. Lắng nghe mọi thứ, dù đó có thể là khó nghe hoặc hoàn toàn không phù hợp trong bối cảnh hiện tại. Lắng nghe từ những góc độ khác nhau để hướng tới sự thay đổi mà nhà quản lý muốn nhìn thấy trong phong thái lãnh đạo của mình.

Nguồn: dantri.com.vn

Tiêu chuẩn ISO 27002:2013 - Hệ thống bảo mật thông tin: Quy phạm thực hành các biện pháp kiểm soát bảo mật thông tin

Tiêu chuẩn ISO 27002:2013 - Hệ thống bảo mật thông tin: Quy phạm thực hành các biện pháp kiểm soát bảo mật thông tin
Tiêu chuẩn ISO 27002:2013 - Hệ thống bảo mật thông tin: Quy phạm thực hành các biện pháp kiểm soát bảo mật thông tin

Tiêu chuẩn ISO 27004:2009 - Hệ thống bảo mật thông tin: Đo lường

Tiêu chuẩn ISO 27004:2009 - Hệ thống bảo mật thông tin: Đo lường
Tiêu chuẩn ISO 27004:2009 - Hệ thống bảo mật thông tin: Đo lường

Tiêu chuẩn ISO 27003:2010 - Hệ thống bảo mật thông tin: Hướng dẫn áp dụng

Tiêu chuẩn ISO 27003:2010 - Hệ thống bảo mật thông tin: Hướng dẫn áp dụng
Tiêu chuẩn ISO 27003:2010 - Hệ thống bảo mật thông tin: Hướng dẫn áp dụng

Tiêu chuẩn ISO 27001:2013 - Hệ thống quản lý bảo mật thông tin - Các yêu cầu

Tiêu chuẩn ISO 27001:2013 - Hệ thống quản lý bảo mật thông tin - Các yêu cầu Tiêu chuẩn ISO 27001:2013 - Hệ thống quản lý bảo mật thông tin - Các yêu cầu

Tiêu chuẩn ISO 31000 được sửa đổi

Giảm thiểu, dự báo và quản lý rủi ro là một phần của các hoạt động thường nhật của các tổ chức đã lồng ghép quản lý rủi ro vào chiến lược kinh doanh của mình. Đó là lý do tại sao họ thường tìm đến ISO 31000 về quản lý rủi ro để tìm kiếm sự hỗ trợ trong nhiệm vụ này.
Tiêu chuẩn ISO phát hành các phiên bản sửa đổi mỗi năm năm một lần, và ISO 31000, Guide 73 cũng không ngoại lệ. Nhóm công tác chịu trách nhiệm cho việc phát triển các tiêu chuẩn cốt lõi về quản lý rủi ro đã khởi động quá trình sửa đổi, ISO / TC 262 / WG 2, nhóm họp từ ngày 03-ngày 09 Tháng Ba năm 2015 ở Paris - dưới sự bảo trợ của AFNOR, thành viên của ISO Pháp - để thảo luận về những thay đổi cần thiết phải được thực hiện theo tiêu chuẩn. Ở đây, Kevin Knight, chủ tọa của ISO / TC 262 về quản lý rủi ro, cho chúng ta một số thông tin như sau:

ISO/CD 31000, Quản lý rủi ro - Các nguyên tắc và Hướng dẫn, và ISO/CD Guide 73, Quản lý rủi ro - Từ vựng, đang được sửa đổi. Tại sao việc sửa đổi này lại cần thiết?

Sau một thời gian áp dụng, một số nhà thực hành quản lý rủi ro đã chỉ ra rằng tiêu chuẩn ISO 31000: 2009 cần xem xét hạn chế để đảm bảo nó vẫn thích hợp cho việc sử dụng. Kết quả là, ISO Guide 73: 2009 sẽ cần phải được sửa đổi theo các thay đổi được thực hiện đối với các điều khoản và định nghĩa được sử dụng trong tiêu chuẩn ISO 31000 được sửa đổi, hoặc điều khoản bổ sung và định nghĩa này được coi là cần thiết để hỗ trợ người sử dụng với tài liệu riêng của họ.

Nói cách khác, hai việc sửa đổi đồng thời hai tài liệu này là quan trọng?

Vâng. Tất cả các điều khoản và định nghĩa trong ISO 31000 được chứa trong ISO Guide 73, vì vậy bất kỳ thay đổi các điều khoản và định nghĩa trong ISO 31000 phải là giống hệt nhau trong cả hai tài liệu.

Những điểm chính của việc sửa đổi là gì? Nội dung và ngôn ngữ cập nhật thế nào? Nhiều người đã xem xét có giới hạn này như một cơ hội để tìm kiếm sự thay đổi lớn hơn là phản ánh nhu cầu của các tập đoàn lớn và các chính phủ đối với một tài liệu cấp cao. ISO/TC 262/WG2 đã nhận được tổng số 656 ý kiến tại cuộc họp tháng 3 năm 2015 tại Paris. Điều này đã minh chứng cho một nhu cầu cần có một tài liệu cấp cao mới phải được xem xét đầy đủ bởi ISO/ TC 262/WG 2 để phát triển một tiêu chuẩn thiết kế (DS) nêu bật các vấn đề khác cần được giải quyết dựa về ý kiến kiểm tra tại Paris. Tất nhiên, DS sẽ phải được sự chấp thuận của các thành viên tham gia của ISO/TC 262 để có thể được thực thi.

Ấn bản đầu tiên của tiêu chuẩn ISO 31000 và ISO Guide 73 được công bố vào năm 2009. Những người sử dụng đã phản hồi gì và các thông tin này được xem xét thế nào trong quá trình sửa đổi?

31000 ISO đã được thông qua như là một tiêu chuẩn quốc gia của hơn 50 cơ quan tiêu chuẩn quốc gia bao gồm hơn 70% dân số toàn cầu. Nó cũng đã được thông qua bởi một số cơ quan của Liên Hợp Quốc và các chính phủ quốc gia làm cơ sở cho việc phát triển các tiêu chuẩn liên quan đến rủi ro và các chính sách của của họ, đặc biệt là trong các lĩnh vực giảm nhẹ rủi ro thiên tai và quản lý rủi ro thiên tai.

Việc sử dụng rộng rãi tiêu chuẩn ISO 31000: 2009 đã làm phát sinh một loạt các câu hỏi cần các chuyên gia khác nhau, với các cơ quan tiêu chuẩn quốc gia và tiêu chuẩn ISO làm rõ về một số điểm của tiêu chuẩn. Những điểm này, kết hợp với thông tin phản hồi từ các ủy ban quốc, cần cung cấp hướng dẫn rõ ràng hơn trong một số lĩnh vực.

Nhu cầu cũng đã được thể hiện bởi những người thực hành quản lý rủi ro, đặc biệt là ở các nền kinh tế G20, đối với một tài liệu cấp cao phản ánh cách các rủi ro được quản lý trong các tổ chức đa quốc gia và các chính phủ quốc gia, cũng như cách thức quản lý rủi ro cần phải được kết hợp vào các hệ thống quản trị và quản lý của các tổ chức.

ISO 31000 là một tài liệu hướng dẫn chung chung, mà đã được thừa nhận là rất hữu ích tại các nước đang phát triển và các doanh nghiệp nhỏ đến vừa và nhỏ. Tuy nhiên, cần có một cái gì đó nhiều hơn đáng kể hơn so với các nguyên tắc nêu trong Phụ lục A của tiêu chuẩn ISO 31000: 2009 để giúp các tổ chức đi xa hơn, và đó là những gì ISO/TC 262/WG2 hiện đang làm việc

Các phiên bản mới sẽ thay đổi gì cho người sử dụng các tài liệu? Việc xem xét có giới hạn của tiêu chuẩn ISO 31000 hy vọng sẽ cung cấp rõ ràng hơn cho người sử dụng.

Các bước quan trọng tiếp theo của việc sửa đổi là gì? Điều này sẽ phụ thuộc vào các công việc đang được thực hiện theo ISO/TC262/WG2 kể từ cuộc họp Paris để phát triển một đề nghị cho ISO/TC 262. Có hai khả năng:

1. ISO/TC262/WG2 hoàn tất xem xét có giới hạn của tiêu chuẩn ISO 31000:2009 và cho ra một dự thảo tiêu chuẩn quốc tế (DIS) và gửi nó để bình chọn; sau đó sẽ tiến hành đánh giá kỹ thuật đầy đủ để phát triển một tiêu chuẩn kỹ thuật thiết kế cho một tiêu chuẩn cao cấp về quản lý rủi ro; hoặc

2. ISO/TC262/WG2 tìm kiếm sự chấp thuận của Ủy ban kỹ thuật để dừng "giới hạn" sửa đổi và đi trực tiếp - với kết quả đạt được cho đến nay - vào việc sửa đổi "kỹ thuật". Điều này sẽ cần một đặc điểm kỹ thuật thiết kế (DS) vạch ra các vấn đề cần được giải quyết ngoài những gì đã hiện đã đạt được. Một nhóm nhiệm vụ của ISO/TC262/WG2 có đến cuối tháng 6 năm 2015 để phát triển các DS nhận xét và sau đó trình bỏ phiếu trước các ủy ban kỹ thuật viên tham gia, cùng với Ủy ban dự thảo mới nhất (CD) của tiêu chuẩn ISO 31000.

Ngày phát hành chính thức dự kiến là ngày nào?

Điều này phụ thuộc rất nhiều vào kết quả của các đề xuất nêu trên. Trong trường hợp đề nghị đầu tiên được thông qua, chúng ta có thể mong chờ phiên bản sửa đổi của ISO 31000 sẽ được công bố vào giữa năm 2016. Mặt khác, nếu đề nghị thứ hai được chọn, thì chúng ta hy vọng sẽ nhìn thấy công bố các tiêu chuẩn kết quả vào cuối năm 2017.

Nguồn: iso.org

Tiêu chuẩn BRC Food Issue 7 - Bản dịch Tiếng Việt

Đây là bản dịch tiêu chuẩn BRC Food Issue 7. Đây không phải là bản dịch chính thức của BRC và cũng không bao gồm đầy đủ nội dung như tiêu chuẩn gốc. Bản dịch này chỉ bao gồm các nội dung yêu cầu mà thôi. Các bạn lưu ý khi sử dụng. Mọi đóng góp về nội dung bản dịch xin vui lòng sử dụng phiếu đền thông tin ở cuối trang này. Cảm ơn.
Bản dịch tiếng Việt tiêu chuẩn BRC Food 7

Tiêu chuẩn SA 8000:2014 (Bản Tiếng Việt)

Làm thế nào để nhân viên cảm thấy họ được quan tâm?

Là nhà quản lý, bạn mong muốn giúp nhân viên đạt đến tiềm lực tối đa của họ và đi xa hơn hiện tại? Trước tiên, hãy chứng tỏ cho các nhân viên thấy rằng mình thật sự rất quan tâm đến họ.

Trong trường hợp một nhân viên không cảm thấy được sếp trân trọng và đánh giá cao năng lực, người này sẽ không bao giờ sẵn sàng cống hiến 100% giá trị bản thân cho tổ chức tuyển dụng họ.

Khi nhà quản lý dành thời gian quan tâm đến nhân viên, theo nhiều cách khác nhau, nhân viên sẽ cảm thấy vui vẻ hơn, gắn kết hết mình hơn vào công việc và từ đó trở nên hiệu quả hơn trong công việc. Kết quả sau cùng là các khách hàng sẽ cảm thấy hài lòng hơn và đương nhiên doanh thu, lợi nhuận của doanh nghiệp cũng cao hơn.

Sau đây là những bước đi rất căn bản để các nhà quản lý doanh nghiệp lớn nhỏ có thể tham khảo và thực hiện.

1. Hãy cho nhân viên nhiều hơn mức thường xuyên.

Hãy nghĩ rộng ra hơn bảng lương tiêu chuẩn mỗi tháng và những gói lợi ích mà nhân viên nhận được. Hãy quan sát cách họ làm việc và xem liệu bạn có thể làm điều gì để giúp cải thiện môi trường làm việc của họ và giúp công sở trở thành nơi ấm cúng hơn, thoải mái và mời chào hơn đối với mọi người.

Hỏi thăm nhân viên đâu là mục tiêu sự nghiệp của họ và giúp đỡ họ hoàn thành hoài bão ấy. Nếu doanh nghiệp có ngân sách, hãy khen thưởng nhân viên xuất sắc những món quà thiết thực như phiếu mua hàng, bữa ăn tối tại nhà hàng địa phương và một khoản tiền đặc biệt vào dịp cuối năm, lễ tết.

Tuyển dụng người mới phù hợp với nhân viên hiện tại. Hãy chứng tỏ sự quan tâm thiết thực dành cho nhân viên bằng cách nỗ lực tuyển dụng những người biết đoàn kết và nhiệt huyết khi vào làm việc với đội ngũ hiện tại. Người phụ trách nhân sự sẽ dễ dàng nhận biết ai thật sự là ứng viên phù hợp nếu biết quan sát nụ cười và cái bắt tay, cách ứng viên đặt câu hỏi thể hiện sự quan tâm đến đồng nghiệp và khách hàng.

2. Chào đón nhân viên mới ân cần và chu đáo.

Đảm bảo rằng người mới vào làm việc sẽ được đón tiếp thật nồng nhiệt. Kêu gọi một nhân viên cũ, đặc biệt là những ai tình nguyện, đóng vai trò chỉ dẫn người mới vào, dẫn họ đi ăn trưa và giới thiệu với các phòng ban khác để mọi người có thể tìm hiểu lẫn nhau trong một không gian hết sức thoải mái, thân thiện.

Đừng ngại cho mọi người thấy rằng sếp không chỉ là một cấp trên của nhân viên. Ngược lại, hãy để họ thấy rằng sếp quan tâm đến họ ra sao bằng cách trò chuyện cùng họ về những chủ đề bên ngoài công việc. Hỏi thăm những gì họ làm bên ngoài công sở. Thật sự lắng nghe nhân viên.

3. Để nhân viên làm chủ công việc.

Đừng bao giờ thể hiện rằng bạn giỏi hơn nhân viên của mình. Hãy bỏ qua cái tôi làm sếp của mình, thay vào đó, đặt mình vào vị trí một huấn luyện viên và toàn bộ nhân viên là đội ngũ cầu thủ của mình và người huấn luyện viên thật sự muốn đội bóng ấy phải chơi thật hay và đoạt cúp.

Để làm được vậy, hãy để cho nhân viên tự chủ, độc lập và tự do trong công việc. Giúp họ chủ động tìm kiếm những ý tưởng mới và hoàn thành dự án theo cách của họ. Nhất trí với mọi người về mục đích cụ thể và kết quả sau cùng, sau đó để họ tự do tìm ra bước đi tốt nhất nhằm đạt được điểm đích.

4. Luôn luôn là điểm tựa cho nhân viên.

Dù đó là vấn đề liên quan đến khách hàng chăng nữa, nhà quản trị cũng luôn luôn đứng về phía nhân viên.Cho mọi thành viên thấy rằng sếp tôn trọng và quan tâm đến họ bằng cách bảo vệ họ khi cần thiết.

Biết người biết ta. Khi đặt ra kỳ vọng cho nhân viên, hãy đặt lợi ích của họ lên hàng đầu và suy nghĩ thật thấu đáo. Khiến nhân viên cảm thấy quá tải khi đặt ra mục tiêu quá cao hoặc giao phó quá nhiều công việc trong một khung thời gian ngắn có thể phá hủy mọi nỗ lực mà nhà quản lý tạo ra để tìm kiếm sự tôn trọng từ nhân viên và thậm chí có thể khiến họ suy sụp hoặc bỏ việc. Và đấy sẽ là một hệ quả không ai muốn nhìn thấy.

Nguồn: dantri.com.vn